Совершенствование системы обучения персонала в ресторанах

Шкалы компетенций были усовершенствованы в течение  последних двух лет модифицированы при помощи коллег и клиентов.

Примеры в словаре  взяты из реальных интервью с лучшими  исполнителями всех видов работ. В целях сохранения конфиденциальности должности и личное говорящего подробности  были изменены, примеры были отредактированы  для большей ясности и выразительности, однако кодируемые слова и фразы остались без изменений.

Кластер Помощи и обслуживание других включает намерение удовлетворить  потребности другого человека, приспособиться к его интересам, заботам и  потребностям (Межличностное понимание), а также работу над удовлетворением этих потребностей (Ориентация на обслуживание клиента). Это подразумевает более сильную скрытую потребность в кластерах Власти и Аффилиации, чем в других кластерах.

Хотя Межличностное  понимание может функционировать  независимо, оно также является основанием для более высоких уровней Обслуживания клиента. Межличностное понимание также используется для поддержки компетенций в кластерах Воздействия и Менеджмента.

Межличностное понимание (МП) подразумевает желание понять других людей. Это способность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично высказанные мысли, чувства и заботы других. Под словом «другие» имеются в виду либо отдельные люди, либо группы людей, все члены которых, допустим, испытывают одинаковые чувства и заботы («мои первоклассные супервайзеры чувствовали себя забытыми» или «Группа ответила с энтузиазмом, но имелись некоторые сомнения в…»).

Кросскультурная восприимчивость, важность которой все время возрастает, — особый случай межличностного понимания, не взирая на культурные границы. Она часто включает в себя Поиск информации в значительном объеме.

Межличностное понимание  также можно назвать:¹⁹

Сопереживанием (эмпатией)

Умением слушать

Восприимчивостью по отношению к другим

Информированностью о  чувствах других

Диагностическим пониманием

В шкале Межличностного понимания  два измерения. Сложность  или глубина понимания других (А) колеблется от понимания значений высказанного до конца или очевидных эмоций до понимания сложных, скрытых причин текущего поведения. Умение слушать и Реагирование на других (Б) (количество усилий, затрачиваемых на слушание и реагирование на других) колеблется от базового слушания для объяснения поведения людей в прошлом до прерывания своей работы или изменения ее направленности для того, чтобы помочь людям с их личными или межличностными трудностями.

Межличностное понимание  зачастую выражается через:

-   восприятие настроений и чувств других людей;

-   использование понимания, основанного на слушании и наблюдении, чтобы прогнозировать и готовиться к реакциям окружающих;

-   понимание отношений, интересов, потребностей и перспектив других людей;

-   понимание причин скрытых долгосрочных отношений окружающих, моделей их поведения или проблем:

скорбная складка у рта и грустные глаза означали, что этот парень был в депрессии. (МП)

-   связь с другими компетенциями;

Межличностное понимание  поддерживается Поиском информации, включая наблюдение, прямые вопросы, непрямой поиск информации (через третьи стороны и непрямые доказательства) и различные тактики для проверки предположений.

Межличностное понимание  образует необходимую основу для  более высоких уровней Воздействия  и Оказания влияния (ВЗД) и Ориентации на обслуживание клиента. Эффективность  Обслуживания клиента и Воздействия  и Оказания влияния ограничена глубиной точного понимания. В рассказах лучших исполнителей в одном и том же действии или случае Межличностное понимание переплетено с Воздействием и Оказанием влияния или с Обслуживанием клиента.

Межличностное понимание  также поддерживает Развитие других, Понимание компании, Командную работу и Сотрудничество и Построение Взаимоотношений. ТАБЛИЦА (приложение1).

        Межличностное понимание Б.4 (действия в помощь другим) подразумевает средний уровень Инициативы и приближается к Воздействию и Оказанию влияния; разница состоит в том, что в Воздействии и Оказании влияния говорящий имеет свой собственный план действий в определенной ситуации, тогда как здесь намерение — просто быть полезным или отзывчивым, а не продвигать какие-то другие цели.

Межличностное понимание  предполагает первый уровень Гибкости (ГИБК АЛ) только в том случае, если собственные интересы или взгляды  говорящего противоречат взглядам и интересам человека, которого он слушает. Тем не менее, уровень МП Б.4 (ответная реакция) предполагает некоторую Гибкость.

Ориентация на обслуживание клиента (ООК) предполагает желание помочь или услужить другим, удовлетворить их потребности. Это означает сосредоточение усилий на выяснении и удовлетворении потребностей клиента или покупателя. Глубина понимания в ООК примерно такая же, как в Межличностном понимании, и иногда действия могут проходить параллельно Воздействию и Оказанию влияния, однако здесь делается упор на первое - понимание потребностей других людей (а не на общее понимание их мыслей, чувств или поведения), — а затем им оказывается какая-то помощь или услуга (а не воздействие на них в целях поддержания собственного плана исполнителя).

«Клиентом»  может быть действительно покупатель или же конечный пользователь в рамках той же компании. В некоторых случаях может быть более чем одна группа клиентов. Например, учителя могут демонстрировать Ориентацию на обслуживание клиента по отношению к студентам или родителям, религиозные лидеры — по отношению к своим прихожанам или внешней пастве (больным, бедным, сиротам и т. д.). В подобных случаях иногда полезно пользоваться двумя шкалами ООК, по шкале для каждой группы клиентов.

Ориентация на обслуживание клиента также называется:

-   ориентацией на помощь и обслуживание;

-   фокусом на потребностях клиента;

-   партнерскими отношениями с клиентом;

-   фокусом на конечном пользователе;

-   вниманием к удовлетворению клиента.

Шкала Ориентации на обслуживание клиента (Таблица) имеет  два измерения. Первое измерение (А) — интенсивность мотивации и завершенность действия, действие в качестве доверенного советника клиента или зашита клиента в виде завершенного действия. Второе измерение (Б) — количество усилий или инициативы, потраченных от имени клиента, начиная от действий, требующих лишь нескольких дополнительных минут, чтобы убедить других людей добровольно пожертвовать свои усилия на благо клиента, и заканчивая значительными усилиями (например, консультант агентства по найму персонала запустил и вел после работы учебную программу для кандидатов, которая занимала от двух до трех часов, четыре вечера в неделю, продавец удобрений/семян пришел в магазин по продаже семян и работал там целую неделю, ибо его клиент — владелец магазина внезапно заболел и попал в больницу). ТАБЛИЦА (приложение 2)

     Более типичные обозначения Ориентации на обслуживание клиента включают:

Поиск информации о реальных скрытых потребностях клиентов, помимо выраженных изначально, и их соотнесение с доступными (или подогнанными под клиента) продуктами или услугами.

Личную ответственность  за исправление проблем с обслуживанием  клиента. Проблемы исправляются быстро и без оправданий.

Действия в качестве доверенного советника с независимым  мнением относительно потребностей клиента, его проблем/возможностей и способностей для внедрения.

Связь с другими компетенциями

Ориентация на обслуживание клиента поддерживается Поиском  информации и Межличностным пониманием.

Инициатива - такая же часть Ориентации на обслуживание клиента, поэтому шкалы Б (усилий) обеих  компетенций практически идентичны. Кроме того, ООК уровня А.6 и выше подразумевает средние уровни временного измерения Инициативы.

Ориентация на достижение зачастую выражается в виде отношения  к улучшенному функционированию компании клиента (ООК уровня А.5 и  выше).

Высшие уровни Обслуживания клиента (от А.6 до А.8) предполагают:

-        поиск информации;

-   концептуальное или Аналитическое мышление (как минимум низкого или среднего уровня);

-       межличностное понимание или Понимание компании (средний и высший уровни).

Техническая экспертиза или Деловой склад ума, или и то и другое, в зависимости от природы и содержания продукта или услуги

Средний или высший уровень  Построения отношений. На некоторых  сильно клиентоориентированных позициях (таких как менеджер по взаимоотношениям с клиентом) Построение отношений и Обслуживание клиента взаимно обязывающие: применение одной компетенции предполагает и усиливает другую.

Управление эффективностью - это процесс измерения результатов  в виде достигнутого уровня эффективности  по сравнению с ожиданиями, отраженными в целях. В данном смысле этот процесс фокусируется на целях, стандартах и критериях или показателях эффективности. Он рассматривает и входные ресурсы - знания, умения, навыки и компетентность, требуемые для достижения ожидаемых результатов. В процессе определения входных требований и оценки степени соответствия ожидаемого уровня эффективности реально достигнутому за счет эффективного использования умений, навыков и компетентности и выявляются потребности развития.

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса является постоянной обязанностью менеджеров и лидеров команд и не ограничивается ежегодно проводимой ее оценкой. Несмотря на то, что индивидуальные работники сами несут ответственность за результаты своей работы, они, тем не менее, нуждаются в руководстве и поддержке для достижения желаемых результатов.

В рамках повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса рассматриваются способы управления организацией, позволяющие ей достигать намеченных целей, например, сбалансированная карта²⁰, которая заостряет внимание на четырех взаимосвязанных вопросах.

1) Как нас воспринимают потребители?

2) Что нас выгодно отличает от конкурентов?

3) Способны ли мы к постоянному улучшению своей позиции?

Процессы управления эффективностью на предприятиях ресторанного бизнеса в последнее время приобретают все большую популярность как способ осуществления более интегрированного и последовательного подхода, чем ранее практикуемые эпизодические и часто неадекватные методы типа рейтинга деловых качеств или профессиональной аттестации. Повышение эффективности базируется на принципе управления по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значение развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей. По сути, он способен играть главную роль в обеспечении интеграции и целостности процессов управления человеческими ресурсами в целях достижения их взаимной согласованности и объединения для усиления их вклада в повышение организационной эффективности.

Стратегический аспект повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса заключается в рассмотрении более широких вопросов эффективного функционирования, стоящих перед организацией, и выработке общего направления развития согласно поставленным целям в долгосрочной перспективе. Интегрированность этого подхода проявляется в четырех аспектах:

1) вертикальная интеграция - связывание или согласование деловых, командных и индивидуальных целей;

2) функциональная интеграция - связывание функциональных стратегий в различных частях организации;

3) интеграция ЧР - «связывание» различных аспектов управления человеческими ресурсами, особенно организационного развития, развития человеческих ресурсов и систем вознаграждения для достижения целостного подхода к управлению и развитию людей;

4) интеграция индивидуальных потребностей с нуждами организации, насколько это возможно.

Многие руководители предприятий ресторанного бизнеса все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников предприятий ресторанного бизнеса. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой на предприятиях ресторанного бизнеса:

1) управление персоналом  по-прежнему рассматривается как  чисто функциональная область  управления организацией, слабо  связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов  управления персоналом не знакомы  со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы  управления персоналом отстают  от стоящих перед организацией  задач, мешают развитию сотрудников  и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе".

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления.