Совершенствование технологии нематериального стимулирования персонала ЗАО «КАРДАН»

Глава III. Совершенствование технологии нематериального стимулирования персонала ЗАО «КАРДАН»

 

§3.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «КАРДАН» и влияние кризиса 2008-09 гг. на его деятельность

 

ЗАО «КАРДАН» - одно из самых современных предприятий автомобильной отрасли России. Оно было создано в 1998 году в г. Сызрань. Основным направлением деятельности предприятия является изготовление важнейшего узла трансмиссии автомобиля – карданного вала. Изделия ЗАО «КАРДАН» применяются во всех автомобилях классического и полноприводного ряда его главного  партнера ОАО «АВТОВАЗ», а также используются в автомобилях специального назначения.

Руководство завода реализует стратегию, направленную на обеспечение высокого качества и  конкурентоспособности продукции, оперативного реагирования на требования рынка. Ведется постоянная работа по модернизации действующего производства и освоению самых современных технологий. Появляются новые модели карданных валов с улучшенными техническими характеристиками, вводятся дополнительные средства контроля и защиты качества.

В 2009 г. предприятие получило  сертификат, удостоверяющий что  ЗАО «КАРДАН» разработало и внедрило систему качества, соответствующую требованиям ИСО ТС 9001:2008.

В настоящее  время предприятие осуществляет подготовку к получению сертификата по ИСО ТС 16949,14001.

Продукция ЗАО "КАРДАН" маркируется особым образом. Каждый карданный вал запечатывается в фирменную картонную упаковку, и каждый вал должен быть идентифицирован  следующим образом: бирка ОТК, маркировка иглоударным способом и DAT-стикер.

Численность работников ЗАО «КАРДАН»  составляет 464  человека.¹

Основными конкурентами ЗАО «КАРДАН» являются: «Белкард»,  Белоруссия и «Терзан-Кардан», Турция, но каждый действует в своей экономической нише. Поскольку ЗАО «КАРДАН» является представителем рынка олигопольной конкуренции, основным фактором поддержания конкурентоспособности продукции является улучшение качества в соответствии с приложением 3.

2009 год  был   самым  экономически  трудным   для  предприятия, с  момента его  основания, он  охарактеризовал  себя  существенным  снижением производства и объемов  реализации продукции  ЗАО «КАРДАН»  из-за  сокращения объемов производства ОАО «АВТОВАЗ», в соответствии с графиками 1 и 2. Данный  период позволил направить усилия на технологическое перевооружение производства  и освоение новых технологий производства карданных  валов улучшенного качества. 

График 1. Динамика объемов продаж ЗАО «КАРДАН» в  период с 2006 по 2009 гг. (млн. руб.)²

 

График 2. динамика объемов производства ОАО «АВТОВАЗ» в период с 2006 по 2009 гг. (шт.)³

 

В соответствии с отчетом о прибылях и убытках  за 2009 г. (приложение 4) наблюдается тенденция к снижению прибылей и доходов и увеличению убытков и расходов по сравнению с показателями за предыдущий год. Если доходы (расходы)  по  обычным  видам  деятельности  в 2008 г. составляли   605 383 тыс. руб., то тот же показатель за 2009 г. составил 319 752 тыс. руб.  Валовая прибыль в 2009 г. не просто снизилась, а перешла в убыток. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода в 2008 г. составляла 4 168 тыс. руб., а в 2009 г. снизилась на 33 487 тыс. руб. и также перешла в убыток.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Показатели  плановых и фактических затрат на производство и реализацию продукции  ЗАО «КАРДАН» за сентябрь 2010 г., рассчитанных по себестоимости

Категория производства и реализации	Прямые затраты (руб.)	Накладные расходы (руб.)	Общая сумма  затрат (руб.)	Абсолютное  отклонение (руб.)	Относительное отклонение (%)
план производства	38 092 086,47	15 767 328,79	56 439 229,68	-4 075 467,68	92,78
факт производства	30 401 636,36	19 319 878,21	52 363 762,00
план реализации	30 476 341,19		48 823 484,40	7 886 091,54	116,15
факт реализации	34 747 450,30		56 709 575,94

 

 

В таблице 1 на основании приложения 5 приведены уровни фактических и плановых затрат на производство продукции, производимой на ЗАО «КАРДАН» и приведен расчет абсолютных и относительных отклонений:

Ао = Ф – П                                                                                                   (1)

где Ао – абсолютное отклонение

Ф – фактический  показатель

П – плановый показатель             

Оо = Ф / П * 100%                                                                                       (2)

где Оо – относительное  отклонение

Ф – фактический  показатель

П – плановый показатель             

Рассчитанные  таким образом отклонения свидетельствуют  о том, что фактически на предприятии  за сентябрь 2010 г. на производство  продукции  было затрачено на  4 075 467,68 руб. и на 7,22% меньше средств, чем предусмотрено планом. А на реализацию продукции за тот же период ушло средств на 7 886 091,54 руб. и 16,15% больше запланированного объема.

Фактические затраты  на производство ниже плановых показателей, что свидетельствует о рациональном использовании средств расходной части бюджета либо об удешевлении сырья, необходимого для производства продукции завода. Фактические затраты на реализацию значительно превышают предусмотренные планом. Это свидетельствует о том, что на предприятии присутствует увеличение затрат на проведение опытно-экспериментальных работ, маркетинговых исследований и тд.

В настоящее  время ситуация значительно улучшилась. В соответствии с показателями выполнения плана производства ЗАО «КАРДАН» за 2010 г. (приложение 6) в большинстве случаев (73%) план производства выполняется и даже перевыполняется. Однако оставшиеся 27% невыполнения плана могут свидетельствовать о не совсем стандартных ситуациях возникающих в процессе производства, таких, как сбои в работе оборудования, недопонимания персонала при мотивации на достижение определенного результата, возникающие в процессе коммуникации на производстве и т.д.

ЗАО «КАРДАН» можно  отнести к категории предприятий  с невысоким  уровнем  ликвидности, что является следствием снижения объемов  производства и реализации продукции.

Руководство предприятия в связи с присутствующими кризисными явлениями на рынке автопрома, осуществляет различные меры антикризисной политики, необходимые для дальнейшего поддержания эффективности производства в соответствии с приложением 7. Среди них особое внимание уделяется проблеме эффективного управления персоналом в сложившихся условиях.

На основании  приложения 8 проводимая кадровая политика ЗАО «КАРДАН» направлена на максимально возможное сохранение штата работников и адаптацию производства к сложившимся в результате финансового кризиса условиям.

Рассматриваемый кризис привел к ситуации, при которой  сотни созданных рабочих мест предприятия  оказались на грани  сокращения. И только благодаря общим  усилиям всего состава ЗАО  «КАРДАН», предприятие получило возможность и надежду на  восстановление сил и способности  достижения   новых положительных  результатов   в  производственно-финансовой  сфере.

В пиковый период рассматриваемого кризиса работники  предприятия всех уровней были отправлены во временный простой на 200 рабочих дней. При этом в соответствии со статьей 157 ТКРФ,⁴ им предоставлялась оплата простоя в виде 2/3 средней заработной платы. В дальнейшем, руководство предприятия в соответствии со статьей 72.2 ТКРФ⁵ предоставила определенной части производственных рабочих временную работу на ОАО «ТЯЖМАШ», составив договор и обговорив заранее все условия с руководством данного предприятия. Подобное действие со стороны руководства дает работникам определенный стимул к труду, так как они видят, что руководству предприятия при всей сложности положения важно благополучие сотрудников и по возвращении на предприятие они будут прилагать к своей работе еще больше усилий.

Таким образом, ЗАО «КАРДАН» - предприятие, занимающееся производством карданного вала для всех автомобилей классического и полноприводного ряда, а также для автомобилей специального назначения. Анализ деятельности ЗАО «КАРДАН» показал, что данное предприятие напрямую зависит от своего основного покупателя – ОАО «АВТОВАЗ». Возникший в недавнем прошлом мировой кризис отрицательно повлиял на последнее предприятие, что привело также и к негативным последствиям в работе ЗАО «КАРДАН». Снижение объемов производства и продаж привело к снижению доходов и даже возникновению убытков. Однако своевременная антикризисная политика, помогла предприятию за короткий период справиться с большинством возникших проблем и постепенно вернуть себе прежние позиции.

Одной из основных задач кризисного периода для руководства предприятия, было сохранение существующего штата сотрудников. В связи с резким падением уровня заявок от потребителей продукции и снижением объемов производства, многие из них оказались на грани сокращения, но в результате проведения грамотной антикризисной кадровой политики, руководству ЗАО «КАРДАН» удалось сохранить своих сотрудников, и ни один человек не был уволен.

 

§3.2. Организация процедуры нематериального стимулирования персонала ЗАО «КАРДАН»

 

На предприятии  особое внимание уделяется поддержанию  эффективности системы управления персоналом. В частности активно применяются методы стимулирования персонала, как материальные, так и нематериальные. Стимулирование применяется ко всем участникам на всех уровнях организации – как к административным работникам, так и к производственным рабочим. Для руководства предприятия важна заинтересованность в труде каждого работника.

Несмотря на то, что финансовое положение предприятия  за последнее время существенно  пошатнулось, руководство завода посредством  грамотного распределения расходной  части бюджета находит возможность повышения материальной заинтересованности персонала предприятия в работе, например, доплаты за непрерывный стаж работы (приложение 9), надбавка за профессиональное мастерство (приложение 10) и др.

Нематериальное стимулирования персонала на ЗАО «КАРДАН» проводится в основном при возникновении у сотрудников определенных текущих потребностей, которые предприятие способно удовлетворить. Работник в письменном виде оформляет заявление либо обращается  к своему руководителю, тот в свою очередь служебной запиской испрашивает о возможности удовлетворить ту или иную потребность своего подчиненного. Далее служебная записка передается на рассмотрение руководителя предприятия, который принимает решение об осуществлении или неосуществлении проекта. При принятии положительного решения планово-экономическому отделу поручается провести расчет издержек, которые в результате понесет предприятие. Подобная группа мероприятий применяется при оказании сотрудникам помощи в предоставлении более комфортных условий труда, а также сопутствующих условий (конкретизировать).

Однако на ЗАО  «КАРДАН» существует проверенная временем система методов нематериального  стимулирования. Рассмотрим эти методы подробнее:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации, оказание помощи выпускникам вузов). На заводе существуют постоянно действующие курсы по повышению квалификации мастеров, по подготовке наладчиков автоматических линий и агрегатных станков, балансировщиков деталей и узлов и других специалистов. Данные курсы проводятся при участии привлеченных со стороны специалистов. В среднем в год на подобные мероприятия предприятие тратит около 80 000 руб. Для проведения теоретических занятий привлекаются высококвалифицированные инженерно-технические работники предприятия, за что предприятие осуществляет им доплаты к заработной в размере 500 руб. в месяц из расчета на человека. При этом каждый сотрудник осознает важность и сложность доверенной ему работы. Широкая дифференциация должностей свидетельствует об уникальности производственного процесса и высокой значимости каждого работника для предприятия.

Репутация и известность самой компании. Сегодня ЗАО «КАРДАН» является одним из передовых предприятий, комплектующих главный конвейер ОАО «АВТОВАЗ», о чем говорят благодарственные письма и грамоты от руководства ОАО «АВТОВАЗ», руководства Самарской области и г. о. Сызрань. Однако, компания известна и за пределами Поволжья, о чем свидетельствует тот факт, что в одной из машин президента России Д. А. Медведева присутствует карданный вал, произведенный рабочими ЗАО «КАРДАН».⁶ Подобный факт не может не стимулировать работников к увеличению эффективности труда.

Фиксация  достижений (личное внимание и поощрение  со стороны руководства). С целью поощрения также на «ЗАО КАРДАН» с 2004 г. стало ежегодной традицией по итогам работы за год определять лучшего специалиста. Они заносятся на доску почета «Лучший специалист ЗАО «КАРДАН» как золотой фонд предприятия.