Совершенствование управления в ОАО «Объединенная энергетическая компания» с применением методов экономико-математического моделирова

Критерии оценки экономической  эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников.

2) социальной эффективности (выражает  выполнение ожиданий и удовлетворения  потребностей и интересов работников  предприятия);

Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени  определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов работы с каждым работником.

3) организационной эффективности  (оценивает целостность и организационную  оформленность предприятия).

Данный подход основан на том, что работники предприятия выступают совокупным общественным работником, непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать критериями оценки организационной эффективности управления персоналом.

Как видно, состав показателей всесторонне  отражает эффективность управления персоналом в экономическом, социальном и организационном аспектах. При  этом для определения некоторых  из них нужно собрать дополнительную оперативную информацию на основе конкретных социологических исследований. В предприятиях с низким уровнем механизации и автоматизации труда, а также на малых предприятиях преобладает подход к работнику как к производственного ресурса без понимания значимости социального менеджмента, что затрудняет внедрение прогрессивных методик и использования социальных резервов.

Количественная оценка экономической  эффективности управления персоналом предполагает определение затрат, необходимых  для реализации кадровой политики предприятия.

Показатели для оценки экономической  эффективности управления персоналом:

1. Соотношение затрат, необходимых  для обеспечения предприятия  квалифицированными кадрами, и  результатов, полученных от их  деятельности.

2. Отношение бюджета подразделения  предприятия с численностью персонала этого подразделения.

3. Стоимостная оценка различий  в результативности труда (определяется  разницей оценок результатов  труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу).

Данные показатели ориентируют  работников на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации труда.

Кроме того, в рыночной экономике  важное значение имеют такие экономические показатели, как:

• прибыль;

• производительность труда;

• объем продаж;

• рентабельность;

• производительность труда работников;

• соотношение темпов роста производительности труда работников с темпами роста  средней заработной платы;

• фонд оплаты труда и зарплатоемкость;

• расходы на руководство.

Как результат деятельности можно  при этом рассматривать: объем произведенной  продукции (реализованных товаров), прибыль, а как расходы - фактический  фонд заработной платы или сумму  прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды! расходы на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий. В ситуации, когда постоянно осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных его условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций.

В настоящее время возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности управления персоналом, отражающих конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом:

1. Состояние морально-психологического  климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.

2. Показатели, характеризующие влияние  социальных программ на результативность  деятельности работников и предприятия  в целом (повышение производительности труда, улучшение качества товаров, экономия ресурсов).

3. Степень удовлетворенности персонала  работой (оценивается на основе  анализа мнений и реакции работников  на кадровую политику предприятия  и ее отдельных направлений).

Такие мысли выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда, ее производительностью и оплатой и т.д.

4. Средние затраты на кадровые  мероприятия в расчете на одного  работника [7].

Очевидно, что состав показателей  должен быть переменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамичного  развития предприятия.

Организационная эффективность управления персоналом или ее недостаток описываются в таких терминах, как: удовлетворенность работника, длительное отсутствие или прогулы, текучесть рабочей силы, количество конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др.. Чтобы предприятие эффективно работало, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Показатели для оценки организационной  эффективности управления персоналом:

1. Текучесть кадров (свидетельствует  об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и  жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

3. Надежность работы персонала  (определяется величиной возможных  сбоев в работе всех подразделений  предприятия из-за несвоевременного  предоставления информации, ошибки  в расчетах, нарушение трудовой дисциплины).

4. Равномерность загрузки персонала  (характеризует удельный вес потерь  из-за перегрузки работников).

5. Уровень трудовой дисциплины (отражает отношение количества  случаев нарушения трудовой и  исполнительской дисциплины  к общей численности работников предприятия).

Он позволяет судить о организационный  порядок на предприятии и его  организационной культуре.

6. Укомплектованность кадрового  состава.

Она оценивается:

• количественно - путем сопоставления  фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием);

• качественно - за соответствием  профессионально-квалификационного  уровня, образования, практического  опыта персонала требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Приведенный состав показателей позволяет  оценить следующие основные параметры  организации работы персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность  и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность работы сотрудников предприятия.

1.3. Роль и значение управления  персоналом в ОАО

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в  том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад  стала логически перерастать  в концепцию управления человеческими  ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими  ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость  оценки целесообразности инвестиций предприятия  в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к  принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых  ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами [3].

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие  на человека как носителя способности  к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части  менеджмента на предприятии имеются  два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего  интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое  его содержание, которые позволили  бы снизить степень отчуждения работника  от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто  экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления  технократического подхода к  человеку как к машине, подключения  его мотивационных ресурсов, социально-психологических  факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано  с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления [4].

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование  различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие  работников в управлении (партисипативное  управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника  меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с  интересами производства, но и с  интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной  на потребление рабочей силы в  условиях стабильной занятости, а также  жестких организационных структур, приходят новые модели управления [5], предусматривающие:

- создание условий для расширения  знаний, повышения квалификации, непрерывного  самосовершенствования;

- использование "пакетов"  мотивационных программ при расширении  полномочий работников в принятии  хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование  "человеческих ресурсов", повышение  творческой и организаторской  активности персонала, формирование  гуманизированной организационной  культуры.