Совершенствование управления в ОАО «Объединенная энергетическая компания» с применением методов экономико-математического моделирова

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов  ведения бизнеса

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной  информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации  вносит существенные изменения в  управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

• создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
• наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
• всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников  при внедрении системы

На некоторых этапах проекта  внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это  связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам  необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

• повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
• принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.
• Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных  систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии  формируется небольшая (3—6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих  требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать  их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта  может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта  должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Все вышеперечисленные задачи, возникающие  в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

Выводы:

• перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
• никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся. Но старайтесь иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты;
• старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены — известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;
• установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
• создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
• помните, что внедрение системы как ремонт — его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия…

3.3 Повышение эффективности управления инновационными процессами

Инновационная политика обеспечивает реализацию стратегических целей предприятия с учетом его существующих и потенциальных ресурсных возможностей и учитывая рыночную ситуацию. Она направлена ​​на достижение целей предприятия и создание механизмов их реализации. Чтобы решить эти задачи она должна, во-первых, носить стратегический характер, во-вторых, быть неразрывно связанной с рыночно ситуацией, в-третьих, учитывать ресурсные возможности предприятия; в-четвертых, основываться на системном и целенаправленном подходе к ее формированию ; в-пятых, обеспечивать непрерывность и комплексность инновационной деятельности предприятия, охват ею всех внутренних элементов; в-шестых, обеспечивать неразрывность инновационной политики и современных достижений научно-технического прогресса.

Инновационная политика является частью общей политики предприятия, которая регламентирует взаимодействие научно-технической, производственной и экономической деятельности при реализации нововведений.

Управление этим взаимодействием  должно осуществляться на основе определенных норм и правил, охватывающих: организационные и правовые процедуры, развитие функциональных направлений деятельности предприятия, основные факторы и механизм реализации инноваций; механизм корректировки направлений инновационной деятельности.

Управление инновационной деятельностью охватывает стратегические и оперативные аспекты и должно быть, с одной стороны, нацелено на создание или оперативное привлечение инноваций, обеспечивающих сохранение и укрепление рыночных позиций предприятия в долгосрочной перспективе, а с другой - на систематическую и целенаправленную деятельность по совершенствованию существующих технологий, приемов и способов выполнения работы, благодаря которым жизнь инноваций увеличивается.

Стратегическое управление инновационной  деятельностью нацелено на реализацию масштабных инновационных проектов и определяет основные направления научно-технической и производственной деятельности предприятия в сферах разработки и внедрения новой продукции, привлечение в производственную деятельность новых ресурсов и технологий, освоение новых методов организации производства. Для реализации этих задач необходимо разрабатывать планы и программы инновационной деятельности, осуществлять обоснования проектов создания новых продуктов; разрабатывать эффективные организационные формы управления; управлять ресурсным обеспечением инновационных программ и проектов. Планы и программы инновационной деятельности составляют на основе тщательного изучения таких факторов внешней среды, как экономические, научно-технологические, демографические, экологические, уровень конкуренции в отрасли. Время оценивают реальные возможности предприятия по инвестированию инновационных проектов, поскольку их реализация предполагает значительные инвестиции, связанные с изменением технико-технологической базы.

Оперативное управление инновационной деятельностью предприятия заключается в составлении календарных планов-графиков выполнения работ и контроле их выполнении; изучении экономических, организационно-управленческих, социально-психологических факторов, влияющих на способность фирмы осуществлять инновационную деятельность; разработке эффективных форм организации инновационной деятельности. Оно предусматривает разработку системы стимулирования с целью поощрения инициативы, участия в инновационных изменениях, обсуждении проблем, возникающих в процессе осуществления инновации т.д..