Современный процесс контроля деятельности предприятия ООО «Еврошина»

Внешние возможности:

• Приобретение нового оборудования
• Возможности входа на рынки сбыта других городов
• Сравнительно низкое качество продукции конкурентов

Внешние потенциальные угрозы:

• Рост стоимости товара
• Неплатежеспособность клиентов
• Высокая стоимость привлекаемых кредитов
• Отсутствие поддержки государством
• Высокая степень технологического устарения оборудования
• Недостаток средств на модернизацию оборудования

При рассмотрении силы организации и  существующих угроз, можно сделать  вывод о том, что используя  и развивая свой потенциал, организация  может преодолеть или минимизировать основные угрозы. Имеющиеся слабости фирмы могут быть преодолены открывающимися перед ней возможностями.

 

Разработка стратегии  оптимизации организационной структуры  предприятия на примере ООО «Еврошина»

 

Стратегия организации  – это обобщенная модель действий и навыков внедрения производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации на основе разработки и реализации соответствующих решений, направленных на достижение его главной цели.

Одной из главных  целей ООО «Еврошина» является организация эффективного сбытового процесса. Для достижения этой цели на предприятии следует преобразовать организационную структуру. Эти преобразования следует начинать с ликвидации слабой стороны организации – уменьшить концентрацию полномочий и ответственности управления предприятия в руках директора. В связи с этим следует установить должность директора норму управляемости и делегировать его полномочия, связанные с выполнением управления деятельности цехами основного и вспомогательного производства.

 

2.3 Проблемы  и пути совершенствования процесса  контроля.

 

Контроль  на производстве – это достаточно сложный процесс, который требует  от руководителя отлаженных, скоординированных  действий, направленных на повышение  уровня эффективности работы каждого из сотрудников и в конечном итоге предприятия в целом.

В реальной жизни  на предприятии возникают следующие  проблемы, которые могут быть устранены  только при наличии эффективного контроля.

Необходима координация  деятельности организации, т.е. процесс  распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Таким образом, руководитель должен произвести распределение обязанностей (ответственности). Все работники знают друг друга, в связи с этим легко создается рабочий коллектив, в котором осуществление контроля над их работой не представляется сложной проблемой. Контроль должен быть возложен на заместителей руководителя.

Обязательно должна быть создана на предприятии координация деятельности и средств связи. Руководитель производства будет передавать указания или иную информацию через средства связи, и будет уверен, что его сообщение правильно понято и своевременно получено. Также важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе не должно быть сбоев, низшее звено всегда должно знать, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. Поэтому необходимо решать проблему повышения квалификации профессиональных работников предприятия.

Необходимо создать  один из видов контроля – это  надзор над деятельностью с помощью  комиссий. Комиссия будет представлять собой группу лиц, на которых будет  возложено решение специальных  задач, в том числе и контроль над работниками и самим руководителем по отдельным вопросам. Например, реализация активов предприятия, понижение дебиторской задолженности и т.д.

Следует избегать чрезмерного контроля. Руководство  не должно перегружать персонал многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может раздражать сотрудников.

Нужно устанавливать  высокие, но реальные, достижимые цели. Четко поставленная цель уже сама точно говорит, чего ждет от персонала руководство. Однако согласно мотивационной теории ожидания, нельзя ориентировать сотрудников на такие цели, которые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимается персоналом как нереальный, несправедливо высокий; он может разрушить мотивацию работников на эффективный труд. Заниженная цель может оказывать демотивирующее воздействие на персонал, так как достижение ее не составляет никакого труда. Хороший руководитель должен иметь чувство меры и устанавливать цели высокие, но достижимые.

За успешно  выполненную работу следует вознаграждать. Если руководство предприятия хочет  добиться, чтобы персонал работал  с полной самоотдачей в интересах  дела, оно должно справедливо вознаграждать сотрудников за хорошо проделанную работу. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Это управленческое требование более или менее четко реализуется в сфере бизнеса. В так называемой бюджетной сфере с застойных времен действует принцип уравнительности. Все премиальные средства делятся поровну, независимо от вклада сотрудника в общее дело. Премия есть периодическая выплата работникам денежных сумм сверх основного должностного оклада в целях поощрения достигнутых успехов в труде и стимулирования повышения эффективности их деятельности.

Также предусмотрено  снижение премиальных выплат за недобросовестное выполнение должностных обязанностей, в результате которого снижается  эффективность работы, за несвоевременное и некачественное выполнение заданий, за нарушение трудовой дисциплины.

Из всего вышеизложенного  следует вывод, что для данного предприятия необходимы следующие методы для использования эффективного контроля:

Поддержание включения подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

Сосредоточение  контроля на результатах, а не на деятельности и внешнем виде работников.

Регулярно переоценивать  контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.

Включать подчиненных  в разработку методов и осуществление  контроля.

Остерегаться  подчиненных, которые выступают  против контроля, потому что они  не хотят быть слишком ограниченными  или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Определенная  часть администрации должна следить  за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться, путём премирования работников денежными премиями и в меру ценными подарками.

Большинство из перечисленных методов уже нашли  своё отражение в деятельности ООО «Еврошина». Свидетелями этого являются производственные экономические показатели данной организации за последние годы.

Работа  с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих  перед руководителем и требующих  профессионального владения основами кадрового менеджмента.

В исследуемой  организации штат сотрудников составляет 8 человек. Из них двое представляют административно-управленческий персонал (директор и заместитель директора), два бухгалтер, а остальные – обслуживающий и вспомогательный персонал. Традиционно все организационные вопросы в компании решал директор, но после того, как начала реализовываться программа по расширению компании и обучению персонала, на выполнение текущих работ у директора стало уходить все больше и больше времени. Делегирование даже части этих полномочий другим сотрудникам неприемлемо (полномочия каждого сотрудника четко фиксированы, добровольно заниматься решением этих проблем никто не пожелал). Проанализировав состояние ситуации, оценив время и здоровье  директора достаточно высоко, можно говорить о том, что единственно верным решением будет решение о принятии в штат нового сотрудника – заместителя директора по работе с агентами. Новый сотрудник должен взять на себя агентскую группу директора и, таким образом, уменьшить его нагрузку. Изменение приводит в действие директор,  результат затрагивает всех сотрудников организации.

Важность данной проблемы заключается в следующем: директор – ключевое звено в работе организации, если он загружен рядовыми вопросами, решение которых без ущерба для  организации можно делегировать, и в принципе не успевает выполнять  свои прямые обязанности (принятие качественных управленческих решений), то это может негативно сказаться на функционировании всей организации. В этой ситуации решение о принятии в штат нового сотрудника становится очевидным и наиболее приемлемым.

Ответственность за принимаемое решение целиком и полностью ложится на директора магазина. Правильное исполнение предлагаемого решения приведет к увеличению свободного времени директора и менеджеров агентских групп и улучшению их работы.

На разработку и внедрение  планируемого решения необходимо затратить определенные ресурсы, прежде всего, временные. Разработка займет предположительно один месяц (установление полномочий, обязанностей нового сотрудника; поиск ресурсов, покроющих материальные затраты; выбор кандидатуры), исполнение решения пройдет в несколько этапов: прием на работу и «вливание в коллектив». Итого весь процесс займет два месяца.

Также необходимо затратить  трудовые ресурсы. Сюда относится работа над решением ЛПР (директора в  данном случае) и  ответная реакция  на данное решение сотрудников компании. Поведение сотрудников может значительно повлиять на исполнение рассматриваемого решения: нового сотрудника могут «принять в коллектив» без особых возражений, но могут и проигнорировать его появление, либо отнестись к нему недоброжелательно, что в комплексе с внутренней и внешней средой организации может дать результаты, отличные от предполагаемых.

Появление нового сотрудника потребует также выделения ему  площади под кабинет, материальных затрат по оплате труда и информационные затраты, которые можно связать с «введением в курс дела» нового сотрудника.

Проблемы, которые могут  сопутствовать внедрению нового сотрудника в штат, их описание, количественная характеристика и вероятность возникновения  представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Ситуации, доопределяющие прием на работу заместителя директора

Ситуация, доопределяющая проблемную	Вероятность наступления	Описание, количественная характеристика
1.Финансовые затруднения	0,7	Организация располагает  ограниченной суммой денежных средств, отчисления на проведение данного мероприятия равны 25000 рублей
2. Недостаточная квалификация имеющихся сотрудников	0,3	Вероятность того, что  у имеющихся сотрудников недостаточная  квалификация и придется привлекать сотрудника со стороны.

Представленные выше проблемы, в совокупности могут поставить под угрозу внедрение разработанного решения. Появление каждой, из перечисленных ситуаций, сопряжено для организации с материальными затратами. Для предотвращения развития данных ситуаций необходимо выполнение целей, представленных в таблице 2.6

В таблице представлены цели, достижение которых, позволит достичь  наиболее эффективного воплощения предлагаемого  решения. Все цели поделены на три  категории: обязательные (те, что являются важнейшими при реализации решения), желательные (те, что позволят, повысит качество воплощаемого решения) и вероятные (те, что предотвратят появление подобных проблем в будущем и создадут наиболее благоприятные условия для продолжения ведения дел). Соответствие целей и реальности достигается при максимальном приближении критерия достижения к показателю степени достижения.

Таблица 2.6 – Цели, предлагаемые для устранения проблемы

Цель	Критерий достижения	Показатель степени  достижения	Важность или приоритет	Условное обозначение
Обязательные
Увеличение  доходов организации на 5 % за счет увеличения объемов продаж на 5% ежегодно	Увеличение  прибыли	100%	1	ЦО1
Расширение  рынка.	Открытие  новых филиалов	100%	2	ЦО2
Желательные
Снижение  расходов на заключение договоров на 2% ежегодно	Уменьшение  затрат	50-70%	3	ЦЖ1
Увеличение  удельного веса высококвалифицированных  сотрудников на 3% ежегодно	Увеличение  производительности труда	50-60%	4	ЦЖ2
Проведение  результативного исследования рынка  России с интенсивностью раз в  квартал	Повышение конкурентоспособности	100%	5	ЦЖ3
Вероятные
Увеличение  доли договоров заключенных на первой встрече на 6% ежегодно	Эффективность труда	40-60%	6	ЦВ1
Повышение эффективности  деятельности руководителей всех уровней  управления	Эффективность труда	60%	7	ЦВ2
Создание эффективной системы мотивации сотрудников	Производительность  труда	50%	8	ЦВ3