Современный процесс контроля деятельности предприятия ООО «Еврошина»

 

Проводимое управленческое решение должно быть сформулировано конкретно при этом не выходить за рамки разработанных ограничений.  А именно: финансовые – реализация решения не дороже 25 000руб.; правовые – оформление нового сотрудника на работу в соответствии с трудовым законодательством (ГК, ФЗ); временные ограничения – воплощение решения не позднее 60дней с начала разработки (каждый день работы без заместителя директора – 2 000руб. убытка). 

В зависимости от обстоятельств, сопутствующих проведению изменения, руководитель может принять различные  меры по преодолению ограничений.

Рассмотрим варианты решения  подробнее. На реализацию первого решения: поиск заместителя директора  через кадровое агентство будет затрачено 24 000 рублей. Услуги агентства стоят 10% от годового дохода найденного сотрудника. Заместитель директора будет получать 20000 рублей ежемесячно, следовательно, его годовой доход составит 240000 рублей. 240000*10% = 24000 – услуги кадрового агентства. На реализацию второго решения: подача объявления о вакансии заместителя директора в СМИ будет затрачено 4000 рублей. Третий и четвертый варианты: поиск заместителя директора среди знакомых и поручить поиск офис-менеджеру  без привлечения финансовых ресурсов, следовательно по этим решениям затрат не предполагается. По пятому и шестому решению предполагаются затраты на обучение  или переквалификацию сотрудников, которые составят – 10000 рублей. Седьмое и восьмое решение: делегировать полномочия по управлению агентской группой директора заместителю директора по работе с агентами А или Б также, без привлечения финансовых ресурсов, следовательно затраты равны нулю. И последнее решение оставить проблему без изменения не предполагает затрат.  Рассмотрев варианты решения проблемы с помощью дерева решений, занесем их в матрицу оценки решений (Таблица 2.7), где будет выбран наиболее приемлемый вариант, исходя из достижения максимального количества целей при выборе того или иного варианта решения поставленной проблемы. Функцией предпочтения будет являться максимизация экономии затрат. Для оценки будет применена пяти бальная шкала, оценка вероятности достижения по данной цели должна быть равна 1.

Характеристика выставленных баллов:

1- при данном решении цель не будет достигнута;

2-  при данном решении цель будет достигнута частично;

3- при данном решении цель будет достигнута не полностью;

4- при данном решении цель будет полностью достигнута.

Таблица 2.7 –  Матрица оценки решений

 

Решения	Цели
		ЦО1	ЦО2	ЦЖ3	ЦЖ4	ЦЖ5	ЦВ6	ЦВ7	ЦВ8	Оценка
1. Поиск заместителя директора через к/а		3       0,15	3       0,17	3       0,125	5       0,2	2       0,125	3       0,1	4       0,2	2       0,1	3,885
2. Подача объявления о вакансии в СМИ		3             0,15	4             0,17	3             0,125	5             0,2	2             0,125	3             0,1	4             0,2	3             0,1	4,155
3. Поиск заместителя директора среди знакомых		2         0,15	3         0,17	3           0,125	4           0,15	2           0,125	3           0,1	3           0,05	2           0,1	2,685
4.Поручить поиск офис-менеджеру		2       0,15	3       0,17	3       0,125	4       0,1	2       0,125	3       0,1	3       0,2	3       0,1	3,035
5. Передать  управление группой директора за доплату менеджеру по корпоративным продажам		3                       0,05	2                       0,05	3                         0,125	1                         0,05	2                         0,125	3                         0,1	3                         0,05	4                         0,1	1,775
6.Передать управление группой директора успешному  агенту		4             0,15	4             0,17	3               0,125	5               0,2	2               0,125	3               0,1	3               0,2	5               0,25	5,235
7.Делегировать управление группой заместителю директора по работе с агентами А		3                     0,1	2                     0,05	3                     0,125	1                     0,05	2                     0,125	4                       0,2	3                       0,05	3                       0,15	2,425
8.Делегировать управление группой заместителю директора по работе с агентами Б		3                       0,1	2                       0,05	3                       0,125	1                       0,05	2                       0,125	3                       0,2	3                       0,05	4                       0,1	2,225
9. Оставить проблему не решенной		0            0	0       0	0       0	0       0	0       0	0       0	0       0	0       0	0

Данные  матрицы решений позволяют сделать  следующий вывод: наиболее приемлемыми  вариантами решения проблемы делегирования полномочий по управлению агентской группой директора является шестой вариант, который получил наибольшую оценку 5,235 балла.  Однако исходя из анализа дерева решений, можно говорить о том, что этот вариант не будет более предпочтительным т.к. он не самый экономный, но также и не самый затратный.

Итог: решением по проблеме делегирования полномочий по управлению агентской группой директора  будет служить решение о передаче полномочий по управлению агентской группой директора успешному агенту из этой группы. Это решение соответствует большинству целей организации. На реализацию этого решения будет потрачено 10000 рублей предназначенных для обучения, которое займет один месяц.

 

Вывод

 

Правильно построенная  система контроля способствует оптимизации  прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в  самых сложных условиях. Наращивание  прибыли, в свою очередь, позволяет  найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля – это гарантия повышения конкурентоспособности продукции.

При написания данноого курсового проекта, выявилено ряд недостатков, которые мешают проводить полноценный контроль на ООО «Еврошина».

 

 

 

 

3. Пути совершенствования и характеристики эффективного контроля на предприятии

3.1 Разработка  целевой комплексной программы  совершенствования деятельности  предприятия ООО «Еврошина».

 

В условиях рыночных отношений любая  торговая организация должна быть ориентирована  на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная  программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации системы управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимосвязи и согласования целей развития отдельных частей и подсистем управленческой системы. Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и  реализуют не одну, а несколько  целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими  целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Количество и разнообразие целей  и задач совершенствования деятельности торгового предприятия настолько  велики, что без программного подхода  к определению их состава не может  обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие:

1. Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- повышение цены на продукцию, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли;

- увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;

- организация рекламной кампании для повышения спроса на товары и росту объемов продаж;

- расширение ассортимента товаров, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.

2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

- нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

- повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

- оптимизация управленческих расходов

3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия;

- формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке г.Ачински отслеживания тенденции его развития;

- изучение спроса, формирование ассортимента товаров в соответствии со спросом;

- поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

При анализе системы управления предприятием ООО «Еврошина». была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели предприятию необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к применению системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

4. Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;

- мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;

- повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

- повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности.

Для выполнения поставленной цели и  решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями стратегии будут являться:

- Директор, который будет контролирован, код исполнения поставленных мероприятий;

- Руководители подразделений, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

- Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев (26 недель).

ООО «Еврошина». занимается производством и реализацией автмобильных продуктов на рынке г.Ачинска. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Была разработана стратегия, с  помощью которой предприятие  увеличит свои обороты и будет  иметь улучшенный финансовый результат  от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемых товаров. Данная стратегии относится к стратегии концентрированного роста. Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотрим адекватность ресурсов организации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала.

В первую очередь изменение коснется структуры организации. Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно:

- создание отдела маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии;

- распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на предприятие. Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельности ООО «Еврошина». необходимо провести ряд мероприятий. Анализ влияния СТЭП-факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Расширение ассортимента товаров  является основным мероприятием для  внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие  сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. Анализ социального  макроокружения направлен на то, чтобы  уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям можно отнести: демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к большому разнообразию товаров; восприятие новинок потребителем; потребительские предпочтения, в том числе и к производителям и т.д. В общем социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования торгово-технологического процесса.