Современный процесс контроля деятельности предприятия ООО «Еврошина»

Следовательно, внедрение бестарифной системы  оплаты труда по квалификационным уровням  и с учетом коэффициента трудового участия каждого работника (КТУ) стоит признать экономически обоснованным.

 

3.2 Система  критериев оценки системы управления  торговым предприятием.

 

Критерии  системы управления торговым предприятием оценивается экспертами по пяти группам  показателей.

Таблица 3.2.1. - Расчет показателей управления в ООО «Еврошина»

 

Система направлений  оценки	Основные критерии оценки	Оценка в  баллах (0-1)
А	1	2
Достижение  цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка. 3. Сохранение организации как целостности.	0,4 0,2 0,7
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая её комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,5 0,4   0,5   0,7   0,7 0,8 0,7 0,7 0,7
Экономичность	1.  Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование. 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений. 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений.	0,6   0,5 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7 0,6
Изменение в  качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4. Повышение квалификации.	0,3 0,8 0,4 0,5
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.  Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.	0,5 0,4 0,7
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	15,4

 

Таким образом, суммарная  оценка системы управления составила 15,4 баллов из 27 возможных, то есть в  целом систему управления ООО  «Еврошина» можно назвать малоэффективной.

Анализ выявил несколько недостатков функционирования системы управления. В результате чего, можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности системы управления торговым предприятием ООО «Еврошина»:

• расширить долю рынка;

• проявлять гибкость в системе продвижения по службе;

• использовать в работе принцип нацеленности на результат;

• ставить обоснованные реальные цели в работе;

• повысить эффективность антикризисной системы управления и получения прибыли.

Кроме того, необходимо отметить такие недостатки, которым тоже стоит уделить внимание в долгосрочной перспективе:

• проблемы структурного характера, в том числе гибкость организационной формы;

• высокие затраты на управление, в том числе на подготовку кадров и управленческое консультирование;

• малоэффективные управленческие решения.

 

3.3 Модель оценки  участников проектной деятельности  организации.

 

Модель компетенций 

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации  конкурентное преимущество на рынке, руководству  важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным  моделям компетенций отводится  немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях  профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные

2. Управленческие

3. Профессиональные

Модель лояльности

Одной из самых  актуальных тем в практике HR-менеджмента  является тема лояльности персонала. В  последние годы в мире было разработано  большое количество инструментов измерения  лояльности. К ним, в частности, относятся  методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation и других западных компаний. Анализ полученных с их помощью результатов в российских организациях позволил выявить 5 основных факторов, влияющих на лояльность персонала (перечислены в порядке повышения степени влияния):

1. Базовые  нужды.

2. Эмоциональная поддержка.

3. Понимание целей.

4. Возможность роста.

5. Приверженность.

В ООО «Еврошина» оценку работы  персонала производит директор учреждения на основании собственного мнения и наблюдений. На основании этой оценки директор перед  начислением заработной платы издает приказ о премировании сотрудников.

Модель оценки работы персонала показана на рисунке 3.2.

 

 

• Рисунок 3.2. Модель оценки деятельности персонала

Для выявления влияния  оценки деятельности на персонал мы провели опрос сотрудников учреждения. Сбор информации проводился с помощью анкеты (приложение 1). Количество респондентов –  10 человек.

Анализ опроса показал, что 80% –  коллектива точно не знает нормативные  документы, которые  регламентируют их деятельность. Оплата труда не устраивает большую часть коллектива (54%).  40% сотрудников не справляется в утвержденные сроки с заданиями в связи с загруженностью,  46% – не имеет четкого плана работы,  61 % сотрудников считает, что выполняет свою работу хорошо. При этом столько же не имеют представления о своих обязанностях и не могут точно определить за какие работы несут личную ответственность.  70% опрошенных не могут определить объем выполняемых работ и считают, что их труд недооценивают.  Отчитываются о проделанной работе шесть человек, из них пятеро –  эпизодически.

На основании полученных данных можно сделать выводы о влиянии  оценки деятельности на отношение персонала  учреждения к работе:

1. Отсутствие информации, по каким критериям и исходя из каких факторов складывается  оценка  работы персонала, вызывает недовольство оплатой труда;
2. Отсутствие точно поставленных целей, четкого регламентированного распределение полномочий, ответственности и контроля над исполнением распоряжений – снижает эффективность деятельности сотрудников;
3. Отсутствие информации об оценке рабочих показаний со стороны руководства о том, как работник выполняет порученное ему дело, приводит к понижению инициативы у работника.

Выявленная модель оценки деятельности персонала не показывает, какие факторы  оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Ниже мы рассмотрим и проанализируем факторы, влияющие на эффективность  работы персонала  данного учреждения.

• В данном разделе  мы предложим  возможные пути улучшения ситуации в учреждении и разработаем методику для комплексной оценки деятельности персонала.

На данной  стадии развития учреждения  выявлено, что рост его  показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений – это психологические конфликты и невысокие результаты.

Высокую эффективность труда персонала учреждения характеризует умение использовать стиль руководства, со следующим критериями:

1. Высокий масштаб  управления, ориентация на решение  стратегических задач

2. Четкая постановка  простых и ясных целей для  коллектива

3. Руководитель использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития

4. Высокое трудолюбие  и работоспособность

5. Руководитель владеет  теорией мотивации и разумно  ее применяет

6. руководитель обладает  высоким авторитетом в коллективе

7.У руководителя высокий  уровень профессиональной квалификации, подкрепленный дипломами, аттестатами,  трудами, сертификатами и т.  п.

8. Руководитель имеет  четкие критерии и показатели  оценки труда подчиненных

9. Руководитель хочет  и может предоставить и получить взамен доверие и преданность

10. Руководитель обладает  достаточной силой, чтобы сохранить  целостность и положение коллектива

11. Руководитель способен  воспринимать опасения и нужды  своих сотрудников, уважает их  достоинство

12. Руководитель честно и прямо смотрит в лицо фактам

13. Руководитель поощряет  развитие индивидуумов и группы  в целом

14. Руководитель устанавливает  и поддерживает эффективные приемы  работы

15. Руководитель старается  сделать так, чтобы работа была  источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения.

 Хороший руководитель всегда обращает внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. В применении к данному учреждению мы рекомендуем изменение стиля руководства учреждения, а именно прохождение обучения,  тренингов  по теме: «Управление персоналом»  руководителем, и постоянное применения полученных навыков в работе.

Далее мы рассмотрим возможность изменения структуры учреждения.

Представленная на рисунках 3.1. и 3.4. структура и схема распределения  заданий нуждается в модернизации. Без четкого распределения приоритетов, обязанностей и подчиненности не возможна эффективная работа.

На основании анализа направлений деятельности учреждения, мы предлагаем изменить   управленческую структуру учреждения (рисунок 3.5). Соответственно этой структуре будут распределяться и обязанности сотрудников. Рекомендуется изменение штатного расписания: за счет сокращения должности заместителя директора по общим вопросам  ввести в штат юриста и выделить в отдельное подразделение кадровую службу и секретаря.

 

 

 

 

 

Рисунок 3.5. Управленческая структура учреждения

 

Оценка работы используется  как один из методов контроля за работой персонала с целью  поддержания установленных стандартов работы.

Рекомендации по обеспечению эффективной  работы системы оценки персонала:

1. Регулярно рассматривать рабочие  показатели каждого работника.  Рассмотрение  рабочих результатов  мы рекомендуем  с периодичностью:

• Отчет о выполненной работе  – еженедельно
• Оценка всех рабочих показателей –  ежемесячно
• Ежегодная оценка – аттестация

2. Разработать единую для всей  организации систему оценки рабочих  результатов. Должны быть разработаны  единые принципы, критерии, на основании  которых оценивается работа персонала.  Выбор стандартов и ориентиров, в соответствии, с которыми будет оцениваться работа, следует увязывать с рабочими целями.