Содержание централизованной и децентрализованной форм управления

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Приамурский государственный университет им. Шолом-Алейхема»

Кафедра менеджмента и ГМУ

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Содержание централизованной и децентрализованной форм управления

 

 

 

 

 

                                                              Выполнила:

                                                              Факультет экономики, управления  и права

                                                              Курс 1

                                                              Научный руководитель:

 

 

 

Биробиджан, 2014

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………..………………….  3

1. Теоретический подход к централизации и децентрализации в управлении
1. Сущность, понятие и значение

 централизации и децентрализации  …………………...……………………….... 5

2. Факторы, влияющие на выбор централизации и

 децентрализации …………………………………………………………………17

3. Соотношение централизации и децентрализации в управлении

организацией ………………………………………………….…………………..20

2. Анализ факторов, влияющих на выбор в организации централизации и

децентрализации

1. Краткая организационно-управленческая

 характеристика объекта  исследования………………………………….………29

2. Исследование факторов, оказывающих влияние на выбор между

централизацией и децентрализацией в ОАО гостинице «Восток»……………37

Заключение………………………………………………………………...………41

Список используемой литературы……………………………………….………43

Приложение…………………………………………………………..……………45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

          Безусловно, в мире ежедневно  появляется огромное количество  предприятий. Часть из них работает  хорошо и получат всегда стабильную  прибыль, часть работает плохо  и рано или поздно это приводит  к закрытию того или иного  предприятия или организации, но, есть часть предприятий, которые  вырастают в огромные по масштабам  корпорации, со сложной структурой. Прибыли таких компаний исчисляются  огромными суммами. И всегда стоит  вопрос, что же всё таки смогли  сделать такого управляющие компаний, чтобы превратить когда-то небольшую  компанию в просто огромную.

          Как бы то ни было, в каждой  компании есть люди, которые ею  управляют и определяют деятельность  производства. Именно от них и  зависит то, насколько станет  успешным предприятие; выработка  чёткой структуры компании, определение  чётких направлений развития, постановка  и определение целей к которым  стремится компания. Всё это цели  и задачи менеджеров и менеджмента.

          Но всё-таки, как управляются компании? Как удаётся донести до каждого  работника компании его функции? Безусловно, это работа менеджеров. И тут мы встречаемся с такими  понятиями как централизация  и децентрализация. Централизация  означает, что власть в компании  принадлежит определённой группе людей, стоящих на верхней ступени организации. Децентрализация означает, что власть в компании распределена каким-то образом по организации. Но как понимать и применять эти понятия? Ведь существуют разные концепции компаний, и, скажем, понятие децентрализации может быть применено к определённому уровню компании, которая работает по концепции конусообразования.  И здесь понятие децентрализации включает в себя решения, обеспечивающие оптимальную работу компании  путём разделения индивидуальных и групповых усилий. То есть влияние руководства сужается на самых низких уровнях. Уровень же снижения зависит от уровня централизации.

          Актуальность данной темы состоит  в закреплении наиболее рациональной  степени централизации или децентрализации, при которой организации удается  добиться наилучших результатов  в процессе принятия управленческого  решения.

          Целью исследования является  анализ применения централизованной  и децентрализованной форм управления  в ОАО гостинице «Восток».

         Объектом исследования является ОАО гостиница «Восток».

         Предметом исследования – процесс  применения централизации и децентрализации  управления в организации. 
         В соответствии с объектом, предметом и целью должны быть решены следующие задачи:

-раскрыть сущность, понятие  и значение централизации и  децентрализации;

-изучить факторы, влияющие  на выбор централизации и децентрализации;

-выявить соотношение  централизации и децентрализации  управления;

-дать краткую организационно-управленческую  характеристику объекта исследования;

-провести анализ применения  централизации и децентрализации  в управлении ОАО гостинице  «Восток».

         Поставленные задачи помогут  проанализировать исследование  факторов, оказывающих влияние на  выбор между централизацией и  децентрализацией в объекте исследования.

         Методы исследования курсовой  работы являются: анализ литературы, теоретический анализ, синтез, наблюдение, сравнение, описание, обобщение, классификация, системный подход, обобщение.

        

1  Теоретический подход  к централизации и децентрализации  в  управлении

1. Сущность, понятие и значение централизации и децентрализации

 

 В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация. 

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.  

 Суть централизованных организаций  состоит в разделении процессов  принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают  решения, управляющие среднего звена  передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный  анализ показывает, что централизованные  организации, деятельность которых  основывается на принципах «команд  и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются  к изменениям рынка и слабо  реагируют на меняющиеся потребности  клиентов, ограничены в творчестве  и инициативе, чтобы эффективно  действовать в условиях конкуренции.  

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.  

 Такие процессы, как групповое  решение проблем, последовательные  усилия по обновлению производства  и т. д., создают условия для  интеграции функций и обеспечивают  базис для регулярной адаптации  структур к меняющимся потребностям  клиентов. Принципиальное значение  имеет отказ от сложившихся  стереотипов, согласно которым важные  указания спускаются свыше и  отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен  стремиться к достижению целей  групповой работы, решению проблем  и принятию риска. Перестройка  организаций в указанном направлении  возможна путем перепроектирования  блоков управления «снизу доверху»  и организационных инициатив  – «сверху донизу».  

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. 

 Процесс децентрализации требует  принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения  руководителей, преодолевать сложившиеся  стереотипы работы в централизованных  структурах и сопротивление работников  переменам. Изменения претерпевают  системы бухгалтерского учета  и отчетности, что влечет за  собой рост административных  расходов.

 Более высокая степень децентрализации  в организациях, рассматриваемая  как передача в низовые звенья  процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

•  решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля над решениями, принятыми управленческим персоналом. 

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

 На рисунке 1 показаны отличия  пирамидальных и плоских систем  организации управления. Если при  пирамидальной системе процесс  управления растянут по многим  вертикальным уровням структуры  и число этих уровней, в сущности, говоря, не лимитировано (см. рисунок 1 а), то при плоской структуре  диапазон управления расширяется  за счет безусловного сокращения  вертикальных звеньев (см. рисунок 1 б). Плоская организационная структура  с максимальной децентрализацией  развивает ориентацию работников  на использование внутренних  возможностей подразделений, инициативу  и способность персонала самостоятельно  принимать решения.

Рисунок 1 Системы организации управления: а - пирамидальная; б - плоская

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (см. рисунок 2). Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.