Содержание централизованной и децентрализованной форм управления

Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленности. Каждый из факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия факторов неодинакова и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управления по целям и результатам.

Метод децентрализованного распределения имеет такие положительные стороны, как рациональное использование рабочего времени руководителей и подчиненных, гибкость и оперативность в принятии решений, лучшее выполнение обязанностей, приобретение опыта и рост уровня компетентности подчиненных. С этой целью в рамках современной организации создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки, так называемые центры прибыли. В относительно небольшом органе управления всей организацией концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, связанные с выбором организационной структуры, планированием поведения структуры, анализом поведения системы, оценки результатов ее функционирования, с техническим руководством производством, организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием организации, хозяйственным обслуживанием, планированием социально-экономического развития персоналом, техническим перевооружением и реконструкцией, руководством капитальным строительством и т.д.

1.3 Соотношение централизации  и децентрализации в управлении  организацией

Соотношение централизации и децентрализации представляет собой отношение уровней, на которых принимаются управленческие решения.

Централизация отражает степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Централизация основывается на принципах «команд и контроля», т.е. представляет «командно-контрольный» тип управления, который является достаточно инертным и слабо адаптивным к быстроизменяющимся условиям рынка, хотя к положительному моменту можно отнести то, что централизация направлена на сохранение целостности организации.

Децентрализация является противоположностью централизации и рассматривается как передача в низовые звенья полномочий по принятию решений в низовые звенья. Децентрализация предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управления;
• уменьшается объем централизованного контроля над решениями, принятыми управленческим персоналом;
• различные управленческие функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
• повышается инициативность и предприимчивость управленческого персонала;
• приводит к автономности и повышению гибкости функционирования организации.

Абсолютная децентрализация, как и абсолютная централизация, пагубна для организации, поскольку может привести к ее разрушению и к возникновению на ее базе нескольких новых организаций. Поэтому разумное соотношение централизации и децентрализации в организациях в зависимости от ее размеров, технологии производства товаров и услуг, характера окружающей среды в целом позволяет достичь оптимальной эффективности функционирования.

Организационные структуры управления не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Организационные структуры управления удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой отражается, из каких подразделений (должностей) состоит организация, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект. А значит, лучший выход для любой фирмы, это правильный баланс.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Но особенно можно выделить модели организации процессов управления фирмой:

1. Модель «децентрализованного  менеджмента»;

2. Модель «централизованного  менеджмента»;

3. Модель «сбалансированного  менеджмента».

Сущностные различия между этими моделями заключаются в соотношении централизации и децентрализации управления и, соответственно, в целях и приоритетах управления, а также в возможности обеспечения устойчивого социально-экономического развития. Взяв за основу изложенный выше подход, проанализируем возможности осуществления децентрализации фирменного управления.

В первой модели – децентрализованного менеджмента – предполагается предоставление полной самостоятельности образованиям в фирме. В качестве преимуществ данной модели, однозначно можно назвать первоочередной учет решений и идей определенного сообщества, эффективное решение поставленных задач и использование имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следует отметить, что данная модель может быть весьма эффективной в условиях достаточного обеспечения организации всеми видами ресурсов, а также наличия отлаженной связи с другими аналогичными образованиями в целях обмена продукцией. В противном случае, отдельные местные сообщества будут обречены на провал в условиях полной самостоятельности ввиду элементарного отсутствия средств существования – нестабильные слабые производственный потенциал (равно как и кадровый, материально-технический, природных ресурсов), отсутствие возможности сотрудничать с соседними образованиями. Более того, ограниченность в ресурсах приведет в перспективе к нехватке в инновационном развитии и сужении потенциала экономического роста. С точки зрения принятия управленческих решений существует также вероятность концентрации на проблемах текущего и оперативного характера, развития в собственном ограниченном пространстве.

Вторая модель – централизованного управления – основывается на доминирующей роли руководства в лице центрального правительства. Руководство использует мощные организационно-экономические рычаги для того, чтобы успешно исполнять роль главного стабилизирующего фактора при неожиданных изменениях. Консолидация средств в центральном бюджете позволяет эффективно перераспределять имеющиеся ресурсы, что дает существенные преимущества в условиях их ограниченности, особенно для реализации стратегических целей. Также этот подход объективно способствует созданию целостной и взаимоувязанной производственной и социальной системы. Централизованный подход, как показал опыт функционирования планово-командной системы хозяйствования, является весьма эффективным при условии наличия отлаженной системы функционирования информационных потоков. Информация должна незамедлительно передаваться в восходящем и нисходящем направлении с минимальным искажением – только тогда центральный управляющий аппарат сможет принимать эффективные решения, которые будут четко реализовываться на местах. Предполагается использование преимущественно экономических методов воздействия на деятельность остальных субъектов хозяйствования. В конечном счете, это может привести к неоправданному превышению властных полномочий центральными органами, или в лучшем случае, к возникновению противоречия между формами управления и его реальным содержанием, что послужит причиной деградации производительных сил и необходимости трансформации производственных отношений.

Суть третьей модели - «сбалансированного пространственного менеджмента» - заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.

Таким образом, недостатки применения первых двух моделей управления явно перевешивают их преимущества. Однако считать, что панацея заключается в применении третьей модели - «сбалансированного менеджмента» - на мой взгляд, ошибочно, поскольку здесь вопрос заключается не в преимуществах самой модели как таковой, а в определении динамического равновесия между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами в фирме. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Однако само распределение управленческих функций предполагает несколько этапов реализации, в непосредственной основе которых находится децентрализация управления. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях. 

Анализ соотношения централизации и децентрализации

Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Выделим три точки, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация.

Полная централизация подразумевает, что организация состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и нижестоящих организаций, которые фактически не имеют никаких рычагов управления. Реклама ведется централизованно из головного офиса. Например, если организация торговая, то план составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения, спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии - поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. - они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план (хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - не набирать же каждый квартал новых людей). Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизирую общие затраты. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

Сбытовой холдинг - структура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.

С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг - это три взаимосвязанных подсистемы: