Социальная адаптация нового работника

Недостатком последних являются трудности в процессе поиска и  цена на оказываемые ими услуги.

Из положительных сторон, присущих неквалифицированным новичкам следует отметить легкость поиска и  отбора, большое количество претендентов на вакансию и низкая стартовая заработная плата, что часто является для  компаний работодателя определяющим фактором, склоняющим чашу весов в пользу найма  неграмотного персонала.

В связи с этим возникает  необходимость пересмотра технологии управления персоналом в целом и  процесса адаптации персонала как  трудовой (профессиональной), так социальной.

Особенностями процесса трудовой адаптации персонала являются минимизация  потерь от неподготовленности новых  работников к выполнению трудовых функций  путем проведения мероприятий по адаптации в кратчайшие сроки  и с наименьшими затратами  организации на их осуществление.

Процесс социальной адаптации  персонала призван облегчить  вхождение новых сотрудников  в деятельность организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [6]. Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организации может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа [7]:

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с организацией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом. Инструменты, применяемые на первом этапе, - вводные тренинги.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с  функциями и целями подразделениями, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также  установление отношений с коллегами.

Основными инструментами  данного этапа являются: первичный  инструктаж и должностная инструкция сотрудника.

Этап 3. Действенная ориентация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку  возможность активно действовать  в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого  этапа оказывать максимальную поддержку  новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности  деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. В отношении временных работников эти сроки должны быть значительно меньше. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду организации.

Следует отметить, что в  отечественных организациях наблюдается  недостаточная проработанность  механизма управления процессом  социальной адаптации. Управление социальной адаптацией требует проработки в  первую очередь наличия трех организационных  элементов [8]:

- структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;

- наличие процедуры управления социальной адаптацией;

- информационное обеспечение этой процедуры.

В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления  функций управления адаптацией могут  быть предложены следующие [9]:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав отдела по управлению персоналом.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать руководители подразделения куда приходит новый сотрудник. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в западных и отечественных фирмах [10].
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных методов  используемых в процедуре управления адаптацией работников могут быть предложены следующие [11]:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации  труда, оказывающих мотивационное  воздействие на персонал и облегчающих  процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации  труда можно отнести [12]:

- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

- оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

- рациональное использование возникающих референтных групп;

- использование творческих методов выработки решений;

- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

1.3 Факторы,  влияющие на процесс социальной  адаптации и критерии ее эффективности

 

Целенаправленная работа по социальной адаптации новых сотрудников  в компании является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Адаптация работника в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

Под факторами адаптации  понимается совокупность условий и  обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации (Рисунок 3).

Результаты, полученные при  изучении процесса адаптации, позволяют  внести коррективы не только в саму работу по адаптации, но и в процедуру  отбора, в критерии, на основании  которых были отобраны работники  в организацию. Трудности адаптации  могут быть обусловлены необъективной  рекламой вакантной должности, что  способствует возникновению у работника  завышенных ожиданий на начальном этапе  деятельности в организации. Нереализованность  таких ожиданий, как правило, приводит к разочарованию, что негативно  сказывается на функциональном состоянии  и производственном поведении нового сотрудника.

Рисунок 3. Виды адаптации и факторы, влияющие на ее эффективность

 

Говорить об успешном результате проведения процесса адаптации можно  только в том случае, если осуществлен  анализ критериев эффективности  этого процесса.

Основными критериями эффективности  процесса адаптации являются [13]:

- повышение уровня удовлетворенности трудом;

- повышение норм выработки;

- повышение производительности;

- повышение качества выполняемой работы за счет уменьшения количества совершаемых ошибок;

- уменьшение количества жалоб со стороны клиентов;

- уменьшение времени на выполнение работ, проектов, услуг;

- увеличение количества клиентов.

Следует отметить, что об эффективности процесса адаптации  можно судить только по совокупности данных критериев, поскольку единичные  факторы не могут привести к успеху всего процесса.

Для установления норматива  показатели по этим критериям отслеживаются  в течение нескольких кварталов. Значение полученного показателя ниже норматива свидетельствует о  необходимости анализа и выявления  причин низкой результативности. Также  важно анализировать полученные показатели в динамике.

Каждая организация, проводящая адаптацию своих сотрудников, стремится  к тому, чтобы ее эффективность  была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса адаптации. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, приведет к неудовлетворительным результатам всего процесса.

Информацию, полученную в  результате оценки эффективности конкретных процедур адаптации персонала, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных процедур в будущем. Оценка эффективности адаптации работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества адаптации, избавляясь от таких адаптационных процедур, которые не оправдали возложенных на них надежд.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОЦЕССА СОЦИАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ В ЗАО «СТОКМАНН»

2.1. Общая характеристика организации ЗАО «Стокманн»

 

ЗАО «Стокманн» осуществляет торговую деятельность в России с 1989 года. Сегодня в Москве насчитывается  четыре торговых центра (ТЦ) «Стокманн». Магазины располагаются в торговых комплексах Мега: Мега Теплый Стан, Мега Химки и Мега Белая Дача. Четвертый  ТЦ «Стокманн» в Москве открылся в  феврале 2009 года в торгово-развлекательном  центре Метрополис.

Также компания «Стокманн» в России владеет сетью магазинов  Seppälä, Bestseller, Lindex и Nike и имеет дисконтный магазин на Ленинском проспекте, 73.

История финского концерна «Стокманн» насчитывает более 140 лет. Компания основана в 1862 году и на сегодняшний  день уже объединяет около 40000 акционеров. Сегодня «Стокманн» — это одна из самых успешных сетей торговых центров в Европе.

На территории Финляндии  открыто семь торговых центров «Стокманн». Сеть стремительно развивается и  за пределами Финляндии — в  России и странах Балтии. В настоящее  время четыре торговых центра действуют  в Москве, один специализированный магазин в Санкт-Петербурге, а  также торговые центры в Таллинне и Риге.

Помимо торговых центров  в концерн «Стокманн» входит компания Хобби Холл, специализирующаяся на продаже товаров по почте и  через Интернет, сеть магазинов модной одежды Seppälä и Lindex.

Успех компании «Стокманн» основан на том, что предприятие  строит свою деятельность на строгой  системе основных ценностей. Ценности, определенные еще в начале 1990-х годов, — это прибыльность, ориентация на клиента, эффективность, привязанность общим целям и умение ценить людей. В 2004 году к этому списку добавили социальную ответственность. Эти шесть основных ценностей составляют моральный краеугольный камень компании. Они дают общее представление о том, по каким единым правилам строится деятельность всех подразделений компании «Стокманн». Эти единые правила помогают принимать правильные решения, выполнять работу и получать результат.