Социальная адаптация нового работника

Продавец-консультант должен неизменно обеспечивать безупречное  качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и  поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.

6) Старший кассир магазина получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина (отделения), администратора магазина.

Основная задача старшего кассира — организация бесперебойной  работы кассового узла, направленная на:

• обеспечение учета и сохранности наличных денежных средств;
• эффективное и качественное обслуживание покупателей;
• повышение уровня компетенции и лояльности персонала, при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.

Старший кассир должен неизменно  обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание  высокого имиджа магазина и компании в целом.

Старший кассир магазина дает указания и контролирует работу кассиров по всем вопросам.

7) Кассир магазина непосредственно подчиняется старшему кассиру, а также получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина (отделения), администратора магазина.

2.2. Процесс социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

 

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности  управления ее персоналом [17,18]. Для  выявления этих целей необходим  анализ системы управления персоналом в организации.

Управление трудовыми  ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С  одной стороны, для организации  необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее  количество персонала соответствующей  квалификации. С другой стороны, работники  заинтересованы в благоприятных  условиях труда и высоких заработках [19].

Никакая реклама не действует  эффективнее, чем профессионализм  сотрудников и их искреннее желание  удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников  можно добиться, только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в «Стокманн». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.
2. Отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.
3. Далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ЗАО «Стокманн», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в «Стокманн» не существует никакой программы  социальной адаптации. В первый рабочий  день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения – это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Несмотря на высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые  неиспользованные возможности улучшения  своего финансового, экономического и  социального состояния. А именно, практически не разработаны способы  адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько  эффективно функционирует процедура  адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры [21, 22].

Для анализа процесса социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ЗАО «Стокманн».
2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.
3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных  документов выявилось следующее:

В ЗАО «Стокманн» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в  котором заявлена необходимость  доведения до сотрудника корпоративных  ценностей организации, но непосредственно  по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов  об их участии и ответственности  в процессе социальной адаптации  новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении  и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью  наблюдения являлась фиксация взаимоотношений  и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение Б). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило  в течение полного рабочего дня  в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной  активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение  рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие  контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих  задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие  контакта, нет необходимости фиксировать  длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов  производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников, работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).
2. Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы
3. Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам  наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность  трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в  коллективе между постоянно работающими  и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно  работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших  и для давно работающих сотрудников  представлены в Приложениях В,Г.

Результаты опроса постоянно  работающих сотрудников показали, что  большинство из опрошенных практически  ничего не смогли рассказать о новых  сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно  работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».

 Было опрошено 20 человек  из недавно принятых. Опрашивались  только менеджерами, администраторами, продавцами-консультантами. Результаты  их опроса выявили следующие  сложности, возникающие в работе:

- большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;

- большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)

- чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство  недавно работающих сотрудников  испытывают различные трудности, в  основном в плане неформального  общения.

2.3. Рекомендации по совершенствованию социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

Перед организацией ЗАО «Стокманн» встала необходимость совершенствования процедуры социальной адаптации персонала.

Внедрение новой процедуры  социальной адаптации персонала  организации направлена на реализацию следующих целей:

1. Разработать документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее процедуру социальной адаптации персонала (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка нового сотрудника).
2. Повысить эффективность работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и организационным климатом организации.
3. Повысить конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.
4. При использовании новой процедуры социальной адаптации улучшить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников.
5. Улучшить уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию коллектива в целом.
6. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

- Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

- Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

- С кем обедать? С кем курить?

- У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

- Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

- К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.

Данные цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников  организации, что, в конечном счете, будет влиять на понимание людей  необходимости процедур социальной адаптации и чувство ответственности  перед организацией.

Данный проект будет направлен  на новых сотрудников организации.

Проектируемая программа  процедуры социальной адаптации  персонала содержит разработку следующих  документов:

- План адаптационных мероприятий.

- Памятка нового сотрудника.

Разработка проекта по совершенствованию процедуры социальной адаптации протекает в 2 этапа:

1. Принятие решения о необходимости разработки и совершенствования проекта процедуры социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн». Данное решение было принято посредством анализа организации, проведенного во 2 главе данной работы.
2. Разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.

Разработка Плана  адаптационных мероприятий

План адаптационных мероприятий  представляет собой памятку для  сотрудников отделения, в обязанности  которых входит проведение адаптационных  мероприятий. Этот план имеет стандартную  структуру и согласно ему осуществляется процедура социальной адаптации  для вновь принимаемых сотрудников. Этот план согласовывается Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) –  подготовительная фаза.

II этап (вторая неделя) –  начальный период.

III этап (третья неделя) –  период приспособления.

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения  в должность.