Социально-психологические методы управления в менеджменте

 

2.2. Проблемы использования  социально-психологических методов       управления и негативные последствия  психологического влияния

 

Так как объектом социально-психологических  методов управления является человек, то и возможные проблемы являются гораздо менее предсказуемыми. Но, тем не менее, можно выделить некоторые общие проблемы, связанные с использованием данных методов в целом, а также проблемы и «узкие места» конкретных методов. 

Слабые стороны  метода влияния через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как со временем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха – минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организация, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Из этого следует, что сотрудник, скорее всего, не имеет мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы. При использовании данных методов влияния, начальство зачастую старается действовать при помощи подавления, а также разделения коллектива, чтобы тот не мог противопоставить начальству свою волю. Мне довелось наблюдать ситуацию, когда директор организации, избрав авторитарный тип управления, сумел ослабить коллектив настолько, что любое его решение, даже явно разрушительное для организации, не встречает никакого организованного протеста.

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Полномочия руководителей предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, Гед оговаривается, как вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления не всегда широко используются на практике. Традиция может действовать и во вред организации, например, в случае, когда инновационное мышление молодого хорошо обученного менеджера разбивается о скалу традиционности. Многие западные источники, в частности, Financial Times, указывают на то, что негативные тенденции, связанные с традиционностью, являются характерными для крупных компаний, обладающих оформленной и целостной корпоративной этикой, которая, скажем, может быть неподходящей в ситуации освоения новой отрасли. И в этом случае преимущество остается за молодыми компаниями, не несущими на себе груз корпоративных традиций.

Методика управления, называющаяся властью примера, или влиянием с  помощью харизмы, практически не имеет слабых сторон, кроме полной ориентированности на конкретную личность, а также почти полного отсутствия возможности развивать и обучать данной методике.

 

Ограниченность  власти эксперта, или влияния через  разумную веру. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности, и действует она медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если Харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Слабые стороны  влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния – медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий – все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

 Обобщенная таблица  применения методов приведена  в Приложении 1. Из данной таблицы несложно сделать выводы о применимости тех или иных методов в конкретной ситуации для достижения конкретных целей.

 Негативные последствия психологического влияния. В момент осуществления давления руководителем на подчиненного, то есть, по сути, при использовании власти, основанной на страхе, может возникнуть и потом долго не рассеиваться сильное психологическое и эмоциональное напряжение, а люди, испытавшие на себе такое воздействие, могут испытывать ощущение «потерянности» и «дезориентации».¹³

Что касается возможных негативных последствий положительного подкрепления, то, например, при ошибке руководителя в выборе поощрения, может быть достигнут обратный эффект. Простейший пример: начальство премирует сотрудника за успешное завершение проекта путёвкой на юг. Сотрудник, не желая портить установившиеся отношения, соглашается, зная, что не переносит жару и настоящего отдыха эта путёвка ему не даст. Но, будучи человеком взрослым и сознательным, он «веселится, как может» и приезжает домой лучше, чем был до отъезда. Но внутренне, на уровне подсознания, он может уже иметь сформированную установку, увязывающую активную успешно завершенную работу с поездкой, в которой он чувствовал себя некомфортно, и в следующий раз он, сам того не осознавая, будет стремиться не сделать работу «по высшему классу».

Возможны также и другие негативные последствия, выражающиеся в неврозе и стрессах, о которых  в последние десятилетия говорят  все чаще.

В данное время стресс –  это обычное и часто встречающееся  явление. Незначительные стрессы неизбежны  и практически безвредны, но вот  чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям.

Немаловажным является понимание  того, что стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

Многих боссов обвиняли в  том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как  утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

Результаты дают надежду  на изменение восприятия связей между  работой, семьей и стрессом. 

 

Глава III. Анализ используемых социально-психологических методов управления в деятельности ЗАО «Шоро»

3.1. Общая организационная  характеристика ЗАО «Шоро»

Закрытое  Акционерное  Общество «Шоро».

Юридический адрес: Кыргызская Республика, г. Бишкек, ул. Осмонкула, 344а.

Телефон: +996 (312) 36 14 39. Факс: +996 (312) 36 14 25 

e-mail: office@shoro.kg

Официальный сайт: www.shoro.kg

Основной вид деятельности: производство и реализация национальных,  газированных и негазированных напитков в Кыргызской Республике  и за  ее  пределами.

Рис 3.1. Логотип ЗАО «Шоро»

С каждым  днем популярность национальных напитков древних –  кыргызских кочевников  растет все больше и больше. Многие  компании  в конкурентной борьбе хотят завоевать право быть первыми на отечественном рынке по производству национальных напитков. Однако на протяжении многих лет  бесспорным  лидером  на  этом  рынке  остается компания  ЗАО «Шоро». 

 

Миссией компании «Шоро» является стремление к процветанию Кыргызстана путем производства товаров и предоставления услуг, пропагандирующих здоровый образ жизни, используя местные ресурсы и технологии ноу – хау.

На  современном  этапе  развития,  компания  ставит  перед   собой  следующие  стратегические цели:

• модернизация и автоматизация на всех уровнях производства;
• территориальное присутствие на рынках республики Казахстана, Российской федерации, Узбекистана, ОАЭ;
• расширение продуктовой линейки брендов компании;
• ребрендинг  национальных напитков и обеспечение экспорта на внешние рынки.

Компания, одной из первых производителей минеральных вод  в Кыргызстане получила Сертификат системы менеджмента качества при поддержке Кыргызстандарта и Правительства Малайзии, гарантирующий высокое качество выпускаемой продукции.

За  21  летний  опыт  работы  ЗАО  «Шоро»  достигла  следующих  результатов:

1. Полностью возродила производство  национальных напитков до уровня  автоматизированного производства;

2. Популяризовала национальные  напитки до уровня достояния  страны; 

3. Занимаясь  производством   продуктов  питания  из  натуральных   компонентов, компания  внесла  немалый  вклад  в  здоровье  своих потребителей;

4. За  период  становления, компания  успела  стать  одним  из  самых  крупных  производителей  национальных  напитков; 

5.  ЗАО  «Шоро» является  одной  из активных  компаний,  участвующих  во  многих  общественных  проектах;

6. Компания является крупным  налогоплательщиком в стране.

К  настоящему   моменту  ЗАО  “Шоро”   является   лидером   на  рынке  прохладительных   напитков   страны по  объемам   производства  национальных  и   минеральных   напитков.   Согласно  исследованиям   рынка  безалкогольной  продукции,  доля  компании  “Шоро” в  2011 году, по  республике  составила   30%. Ресурсы компании позволяют обеспечить 100% охват рынка и обеспечить 98% присутствия на рынке.

В  течении  2011  года  на  территории  Кыргызской  Республики  было  произведено  24,0  млн.  литров  минеральной  и  газированных,  не  подслащенных  и  неаромматизированных  напитков.    Более  60%  произведенной  продукции  приходится   на  город  Бишкек.  При  этом  основную  часть  которого  производит   ЗАО “Шоро”, доля  компании  на  рынке   минеральных  и  газированных  напитков по  состоянию  на  конец  2011 года   составила  75%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. Схема реализации продукции ЗАО «Шоро»

 

Диаграмма 3.1. Динамика  чистой  прибыли  ЗАО  «Шоро» с  2009   по   2011  гг. (млн. сом)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3. Организационная структура  ЗАО «Шоро»

 

 

 

3.2. Анализ используемых  социально-психологических методов  управления в деятельности ЗАО «Шоро»

В деятельности ЗАО «Шоро» социально-психологические методы управления применяются на трех основных этапах работы с персоналом:

• при приеме на работу,
• непосредственно при выполнении работником своих обязанностей,
• при увольнении работников.

Далее более подробно рассмотрим применение социально-психологических  методов управления на каждом этапе.

В компании  работают более   900  работников. Ведется разработка корпоративного кодекса. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. 

Кадровая   политика   ЗАО  «Шоро»  основана  на  современных  принципах демократии. Прием на работу новых кадров производится, исключительно, на конкурсной основе. Значительные  средства  направляются   на   профессиональный  рост   персонала  компании,  это  различные  обучения  в  лучших  консалтинговых   компаниях,  как  нашей  страны,  так  и  зарубежья.

После зачисления на предприятие  сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование. Первой ступенью задействования является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, которые помогают ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

Руководитель поздравляет  нового работника с началом работы, представляет его коллективу, знакомит с рабочем местом, подробно излагает требования, в том числе и неписанные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенные ошибки в работе, обудущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на кого всегда можно положится, попросить совета.

В результате новичок узнает общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры  подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпросится; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и прочее.