Социально-психологический климат в таможенном коллективе: условия формирования

Формалистический стиль (жесткий контроль, концентрация власти), присущий руководителю высшего звена  в силу иерархической отдаленности от низшего звена или первичного коллектива, может способствовать высокой производительности труда за счет неизбежной повышенной требовательности и разумеющейся высокой квалификации руководителя. В этом случае данный метод педагогически целесообразен. Если же такой метод доминирует у руководителя низшего звена, то это говорит об отсутствии у него педагогической подготовки, о среднем уровне квалификации, слаборазвитой контактности. Все это приводит, без особого снижения производительности труда коллектива, к ухудшению социально-психологического климата. Высокая производительность труда коллектива, обеспечиваемая требовательностью руководителя, несомненно оказывает позитивное, формирующее влияние за счет организации труда, однако недостаток внимания и тактичности со стороны руководителя, неизбежные при директивном методе, в первичном коллективе отрицательно влияют на формирующие производственные взаимоотношения по горизонтали и вертикали. Это приводит к учащению конфликтов, которые педагогически оптимально директивным методом разрешить невозможно²³. При всей концентрации власти и ответственности в руках руководителя при директивном методе вклад коллектива в решение производственных задач самый низкий. Процент текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины высок и немного уступает числу нарушений при попустительском методе. Кроме того, обнаружено, что выбор директивного метода характерен для руководителя, у которого преобладают мотивы собственного благополучия, что также не является позитивным примером для подражания подчиненных.

Товарищеский метод является суперпозицией формальных и морально стимулирующих способов воздействия руководителя на коллектив и личность. Обладая только позитивными качествами директивного метода, товарищеский метод усиливает его формирующее влияние неформальным воздействием на личность, что предполагает глубокое знание руководителем всех особенностей своих подчиненных. Созидательное единство позитивных качеств директивности и неформальности товарищеского метода (авторитетного стиля) наиболее эффективно на среднем и нижнем звене руководства, ибо все сотрудники организации чутко реагируют на доброе отношение к ним, высоко оценивают как необходимое деловое качество требовательность руководителя, а также его высокую квалификацию, которая служит позитивным примером для подражания.

Попустительский метод (свойский стиль) представляет собой только неформальные способы общения „по вертикали", доведенные до взаимной фамильярности. Руководитель, пользующийся этим методом, обладает меньшими организаторскими способностями  при низкой или отсутствующей педагогической подготовке, чем руководитель, пользующийся директивным методом. Поэтому попустительский метод недопустим, ибо приводит к нарушению норм и правил производственной деятельности среди трудящихся, что негативно сказывается на их формировании и снижает производительность труда, имеющую не только экономическое, но и социальное, политическое значение²⁴.

При оценке роли и значения стиля руководства в формировании социально-психологического климата необходимо учесть, что поскольку в реальной жизнедеятельности трудового коллектива возникают различные ситуации, накладывающиеся на специфику личности и этапов развития коллектива, то руководитель, изучивший многообразные методы и стили работы, их педагогические возможности, гибко использует преимущества каждого из них. Иначе говоря, нет одного раз и навсегда выбранного метода или отработанного стиля руководства. Каждый метод и стиль хорош в присущей ему ситуации.

Сплоченность коллектива связана почти со всеми особенностями  стиля руководства, но наиболее тесно  с двумя из них - отношением руководителя к людям и коллегиальностью в работе²⁵.

Каждый член коллектива должен видеть перспективные линии его  развития. Необходимо разрабатывать стратегии развития каждой личности, в частности, создавать возможности профессионального и общекультурного роста, нравственного совершенствования, обеспечения материальных и духовных интересов.

Важнейшим средством влияния  на коллектив является общественное мнение, поэтому его формирование является первостепенной задачей руководителя, кроме того, он должен максимально использовать его во всех аспектах жизни коллектива.

Каждый человек стремится  к признанию своей личности в  коллективе, а потому всякое поощрение  для него служит средством утверждения  авторитета среди окружающих. Как наказание, так и поощрение требует не только объективности и справедливости, но и индивидуального подхода.  
Каждого человека надо ценить, признание его заслуг имеет значение, прежде всего, для него самого. Любой человек в силу своей общественной природы страстно желает, чтобы его уважали окружающие, руководители, коллектив. Когда руководитель не замечает успехов тех или иных лиц, то их активность понижается²⁶.

Одним из основных средств влияния руководителя на активность личности является оценка, она особенно значима, если выносится публично или от имени коллектива. Действие оценки психологически можно объяснить следующим образом. Она возбуждает соответствующие эмоции: радость, ликование, гордость или печаль, тоску, огорчение, злобу, ненависть, страх и т.д. Эти эмоции постепенно переходят в настроение, окрашивающее в соответствующий тон всю деятельность личности²⁷.

Как известно, эмоции и настроение оказывают очень сильное влияние на всю психическую жизнь личности, ее мыслительную и волевую сферы²⁸.

Кроме того, действует и  другой механизм. Та или иная оценка, даваемая руководителем, а тем более всем коллективом, помимо сознания и воли внушает личности соответствующую самооценку. Человек под ее влиянием начинает чувствовать себя более способным или менее способным, чем раньше, у него в конечном итоге появляется чувство уверенности или неуверенности, что влияет на его активность и работоспособность.  
Отрицательная оценка, если она часто повторяется, ведет к тяжелым последствиям. Отрицательная оценка оказывает положительное влияние в том случае, когда она вынесена с полным основанием, тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его индивидуальных особенностей. Положительная оценка эффективна в сочетании с высокой требовательностью.

Оценка может быть не только прямой, но и косвенной, когда она  обращена к другому лицу или ряду лиц, в том числе без указания имен, но затрагивает и того, кто поступает или действует аналогичным образом.  
Люди предпочитают прямую оценку их деятельности, если она положительна. При этом, чем значительнее успехи, тем больше индивид ощущает потребность в прямой публичной оценке. И, наоборот, при неудачах прямая оценка неприятна, а поэтому личность предпочитает косвенную.

При отрицательной оценке деятельности сотрудника организации  важно  применить, продуманную систему наказаний. Разумная система наказаний воспитывает человека. Любое наказание должно быть объективным. Нельзя определять наказание, основываясь на личных симпатиях и антипатиях.

Таким образом, роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей. руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

 

2.2 Механизмы оптимизации социально-психологического климата в таможенных органах

 

Учитывая важность благоприятного социально-психологического климата для эффективности деятельности таможенных органов, одной из задач кадровой службы таможенных органов является оценка его уровня и развития. Для решения данной задачи необходимо проводить мониторинг социально-психологического климата коллектива методом тестирования. При этом можно воспользоваться  экспресс-методикой оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе, разработанной А. С. Михайлюк и Л. Ю. Шарыто²⁹.

Эта методика позволяет делать периодические «срезы» с целью  диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет диагностировать  три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива»³⁰.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; –1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:

Положительная оценка (+1). К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 — на ответы-утверждения; 7, 8, 9 — на ответы по шкале «1–9») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;

Отрицательная оценка (–1). Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 — на ответы-утверждения; 1, 2, 3 — на ответы по шкале «1–9») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;

Неопределенная (противоречивая) оценка (0). Эта категория включает такие случаи:

• на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 — на ответы-утверждения; 4, 5, 6 — на ответы по шкале «1–9»);
• ответы на два вопроса — неопределенные, а третий может иметь другой знак;
• один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки³¹.

На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й — к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й — к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции).

По группе ответов строится таблица для всех сотрудников  подразделения (таблица 1).

 

Таблица 1. Обработка результатов тестирования

Сотрудники	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1.  2.  ...  n.

 

В каждой клетке таблицы  должен стоять один из знаков: +1; 0; –1.

На следующем этапе  обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента:

Э = Е(+) – Е(–) / n,                                                                                   

где Е(+) — количество всех положительных ответов;

Е(–) — количество всех отрицательных ответов;

n — число сотрудников, принявших участие в опросе.

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут  располагаться в интервале от +1 до –1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части:

От –1 до –0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.

От –0,33 до +0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.

От +0,33 до +1 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.

В соответствии с полученными  результатами должны строиться мероприятия по дальнейшему улучшению психологического климата в таможенном органе.

Провайдером процесса изменения  социально-психологического климата может стать кадровая служба. Именно от неё зависит конечный результат преобразований. Цель изменения социально-психологического климата в таможенных органах - формирование благоприятной и комфортной среды для эффективной деятельности сотрудников.

Для достижения поставленной цели можно воспользоваться методом живого моделирования коллективной деятельности. Его суть заключается в следующем. Сотрудники,  служба по персоналу, руководители и ключевые специалисты собираются на несколько дней в одном месте и обсуждают проблемы, возникающие при решении организационно-управленческих и финансовых задач, распределение функций, ответственности и полномочий, направление и содержание информационных потоков, циркулирующих в системе управления, материальные стимулы повышения производительности и другие значимые вопросы. Такая дискуссия дает возможность обнаружить конфликтные позиции, проработка которых позволит внести изменения в деятельность и систематизировать ее.

 В ходе коммуникации  вырабатываются новые способы  воздействия на бизнес-направления, возникают горизонтальные связи между исполнителями различных функций, распределяются полномочия и устанавливаются правила взаимодействия, в том числе в нестандартных рабочих ситуациях. Иными словами, коллективная деятельность переосмысливается и проектируется заново с участием всех менеджеров и специалистов, от которых зависят результаты работы организации³².