Социально-экономическая система ООО "Легар" с позиции менеджмента

•  способствовать созданию корпоративного духа, в том числе  расширить для сотрудников смысл  и содержание их деятельности.

Определение миссии, как  правило, не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности  организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и  интересы отдельных лиц, участвующих  в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь  всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т. п.

Если миссия дает ответ  на вопрос: зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос: к чему она стремится.

Значимость целей для  организации⁸:

• являются исходной точкой планирования;
• выполняют организующую роль;
• на их основе производится распределение ресурсов;
• на них базируется система мотивирования;
• на них строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом.

В любой крупной организации  складывается иерархия целей⁹.

Во-первых, цели более  низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Во-вторых, цели более  высокого уровня всегда имеют более  долгосрочный временной интервал.

Если иерархия целей  построена правильно, то каждое подразделение, достигая своей цели, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Долгосрочные — это цели, достижение которых  предполагается к концу производственного цикла.

Краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение одного года.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе  большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели¹⁰.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе.

Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

Объединенные таким  образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей»¹¹. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

В вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Как правило, организация  ставит и реализует не одну, а  несколько важных для нее стратегических целей.

Перспективное планирование имеет большое значение для эффективной  деятельности организации, так как  в условиях динамично меняющейся внешней среды важно правильно  выбрать долгосрочные цели.

Система управления должна ориентироваться на достижение всех целей, стоящих перед организацией. Поэтому цели доводятся до руководителей всех уровней управления, которые и реализуют их выполнение. На изложенных выше положениях базируется так называемая технология управления по целям.

Технология управления по целям — это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют менеджеров на достижения цели, а не на решение текущих проблем.

Процесс управления по целям  состоит из следующих этапов¹²:

• определяются обязанности и полномочия менеджеров всех уровней;  
• устанавливаются цели и задачи менеджеров в рамках их должностных обязанностей;
• составляются планы и мероприятия по достижению поставленных целей;
• осуществляется контроль выполнения целей и задач каждым подразделением и исполнителем;
• производится оценка работы и мотивация персонала.

Если по истечении  времени цели не были достигнуты, менеджеры должны найти причины невыполнения плана и принять соответствующие меры. Если цели были достигнуты, то процесс управления по целям можно начинать вновь с установления целей и задач на новый период.

 

Таблица 2.1

Достоинства и недостатки использования концепции управления по целям (результатам)¹³

 

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно используется при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, так как четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), иногда в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

 

Сделанные в результате этого анализа выводы говорят  о несомненных достоинствах использования концепции «управление по целям (результатам)» в тех организациях, где есть условия для этого.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

            Миссия должна быть:

• Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.
• Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.
• Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и  эксклюзивное распространение.
• Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM  достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку. Миссия компании Apple в данном случае является более стимулирующей, нежели миссия IBM.

Зачастую прозорливость помогает определить наилучшую миссию. Так президент Sony Акио Морита  хотел, чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку”, и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения потребностей рынка.

 Формулировка миссии  компании должна отражать предвидение  компании и направление ее  развития на ближайшие десять-двадцать  лет. Компаниям не стоит пересматривать  свою миссию каждые несколько  лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Такая ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией. В 90-х из-за проблем с представителями внешней среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.

  На каждом уровне  управления миссию компании  нужно  преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства».

 

 

 

 

Практическая  часть

 

Миссия  ООО «Легар» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения качественными строительными материалами. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Клиент всегда прав!».

Рассмотрим реализуемые  на предприятии стратегии (корпоративная, деловая, функциональные):

Таблица 2.1

Стратегии ООО Легар»

 

Корпоративная стратегия	Более широкий охват рынка товаров и услуг за счет создания сети новых магазинов и подразделений в других частях города и других городах.
Бизнес-стратегия	Товары должны отвечать таким характеристикам как новизна, высокое качество, технологичность. Конкурентная борьба более вероятна в области разработки новых требований к качеству обслуживания и широте товарного ассортимента.
Функциональные стратегии	1. Маркетинговая – более широкий  охват рынка: новые рынки сбыта. 2. Инновационная. Внедрение новых методов продаж: с помощью системы Интернет;  с прямой доставкой 3. Производственная состоит в  совершенствовании качества обслуживания; 4. Социальная: повышение затрат на развитие персонала (обучение, повышение заработной платы, совершенствование условий труда)