Социально-экономическая система ООО "Легар" с позиции менеджмента

Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим группам (бригадам). Форма  бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Основными принципами такой  организации управления являются:

- автономная работа  рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений²⁵.

Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения, так  отсутствовать . В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности управления;

- гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

- работа в группах  создает условия для самосовершенствования; 

- возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

- сокращается потребность  в специалистах широкого профиля.

Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной  структуры);

- сложность в координации  работ отдельных бригад;

- высокая квалификация  и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям²⁶.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Основным принципом  построения проектной структуры  является концепция проекта, под  которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности  управленческого персонала по  сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  структуры управления по проектам:

- очень высокие требования  квалификации, личным и деловым  качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов  между проектами; 

- сложность взаимодействия  большого числа проектов в  компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого²⁷.

Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная организационная  структура является вариантом проектной  и образуется путем наложения  проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру .

Преимущества  матричной структуры:

- лучшая ориентация  на проектные (или программные)  цели и спрос;

- более эффективное  текущее управление, возможность  снижения расходов и повышения  эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и  эффективное использование персонала  организации, специальных знаний  и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля  за отдельными задачами проекта  или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время  реакции на нужды проекта или  программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

- трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные  ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений²⁸.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

 

 

Практическая часть

 

Организационная структура  управления ООО «Легар»

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5.1 Организационная структура управления ООО «Легар».

Данная структура управления имеет много недостатков. На предприятии  отсутствуют некоторые отделы, которые необходимы для любой организации.

Спроектируем более  «правильную» структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.2. Проектируемая  организационная структура ООО  «Легар»

 

Данная структура управления позволит  освободить от исполнения не своих функций некоторые отделы организации.

Руководство предприятия  старается создать условия, благоприятные  для производственной деятельности всех работников, т.к. от этого зависит  производительность труда, качество услуг, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы предприятия.

Методом SWOT-анализа проанализируем возможности, угрозы, слабые и сильные стороны в управления персоналом.

Таблица 5.1

SWOT-анализ управления персоналом в ООО «Легар»

 

Возможности	Угрозы
1. увеличение материальной  заинтересованности работников; 2.  повышение в должности; 3. возможность совмещения; 4. не допускать текучесть кадров	1. политика руководства по отношению к сотрудникам; 2. конкуренция: наличие на рынке  труда рабочих необходимых специальностей и более высокой квалификации; 3. текучесть кадров; 4. увеличение расходов на обучение  вновь принятого персонала
Сильные стороны	Слабые стороны
1. специализация и повышение  квалификации за счёт предприятия; 2. поощрение заинтересованности в обучении (проявляется в предоставлении работ, которые выше оплачиваются); 3. подготовка высококвалифицированных кадров как теоретически, так и практически; 4.профессионально-квалификационное продвижение	1. слабая заинтересованность персонала в работе; 2. приход персонала без опыта  работы 3. практически нет возможности  совмещать работу с обучением; 4. низкая квалификация работников  предприятия 5. Низкая заработанная плата

 

Таким образом, мы видим, что необходима  смена политики руководства по отношению к сотрудникам. Поскольку сотрудники главная ценность организации, то и все действия руководства должны быть направлены на то, чтобы на предприятии оставалось как можно больше высококвалифицированных работников, все усилия должны быть направлены на снижение текучести кадров.

Для  предприятия можно выделить следующие направления совершенствования:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакансии важно устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень культуры и т.д.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности.
3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

       На  рынке постоянно появляются новые  технологии, которые требуют новых знаний. Для поддержания конкурентоспособности предприятие должно повышать профессиональный уровень своих работников. Это семинары, курсы повышения квалификации. Т.к. возрастная структура предприятия достаточно молодая, они легко обучаемы. Повышение квалификации – это еще и карьерный рост. Следует руководству обратить внимание на карьерный рост сотрудников и  предпринять решительные действия.

           План экономического развития, в котором планируется объем оказанных услуг, получение прибыли, должен предвидеть изменение ситуации на рынке данных услуг (изменение цен на товары, на оказываемые услуги), что предопределяет оплату труда, премирование работников.

Для поддержания нормальной  психологической атмосферы –  дальнейшее поддержание и повышение корпоративной культуры, что присутствует на данном предприятии (поздравления с юбилеями, праздниками т.д.)

       Руководство  ООО «Легар» имеет не вполне  адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы, что предполагает отсутствие или неэффективность личного контакта руководства с каждым из работников. Поэтому оценка индивидуального вклада каждого работника затруднена, что не позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности. Налаживание личных контактов руководства может проводится путем анкетных опросов, личных бесед не только по инициативе рабочих, но и по предложению руководства.