Социально психологические методы управления персоналом

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нём руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

По направленности различают профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую адаптации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приёмов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Психофизиологическая адаптация представляет собой адаптацию работника к новым физическим и психологическим нагрузкам.

Социально-психологическая адаптация - усвоение работником новых социальных норм, системы организационных ценностей, особенностей социального взаимодействия внутри коллектива, принятых в организации моделей поведения работников, адаптация к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценки значения теоретических знаний и инструкций.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому руководитель должен давать задания новичку не слишком простые, но и не слишком сложные, чтобы он смог с ними справиться и при этом чувствовал удовлетворение.

Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчинённых. Если руководитель будет на голову выше коллектива, то последний не сможет воспринимать его требования. Процесс восхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня.

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается предварительным изучением будущих подчинённых, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей. Так же утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако, устраняющим серьёзные помехи в работе, внимательно относящихся к мнению и предложениям подчинённых.

Одной из наиболее важных проблем современного менеджмента является выработка способов активизации человеческого потенциала, определение наиболее эффективных методов управления поведением подчинённого. Производительный труд персонала во многом определяется мотивами его трудового поведения.

Для того чтобы сотрудники организации работали с максимальной отдачей, руководителям нужно понять, что им нужно и к чему они стремятся. Зная это, можно использовать мотивации людей, чтобы создать лучшие условия для работы. Мотивация работника определяет выбор наиболее эффективных стимулов, с помощью которых целесообразно воздействовать на работника.

Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, используемых руководителем в качестве инструмента формирования трудового поведения работника.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. К организационным можно отнести участие в делах организации, то есть работнику предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества; им делегируются права и ответственность; предоставление более содержательной, интересной и с широкими перспективами должностного и профессионального роста. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенности. К моральным методам стимулирования относятся: признание, которое может быть личным и публичным; создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой; постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный и самоотверженный труд.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приёма на работу, внутренних перемещений, увольнений, материального и морального стимулирования, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приёмов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надёжной системы оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретёт неспособного.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка, конфиденциальность, деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее, разумное сочетание похвалы и критики [23].

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

При всём многообразии показателей оценки, социально-психологический аспект проявляется в оценке личностных качеств.

Главная проблема этой оценки кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Оценка этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведёт к искажённому восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивает систематической оценки. При этом определённое свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. Особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей [14].

Ассесмонт - комплексный метод оценки персонала. Это способ оценки персонала, с помощью которого оцениваются деловые и личностные качества.

Аттестация - форма оценки персонала организации, где оценивается эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников.

Результатом высокой оценки персонала может служить выдвижение его кандидатуры в кадровый резерв. Отбор специалистов в кадровый резерв дает работникам почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

К психологическим трудностям формирования резерва кадров, часто приводящим к ошибочному выводу, следует отнести следующее: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспективе; определение процедур формирования резерва, психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение.

Ротация кадров - это регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат.

В связи с перемещением сотрудников могут возникнуть такие негативные последствия, как падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям; отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие»; могут возникнуть конфликты; никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому руководитель должен оповещать работников о перспективах служебного роста и возможности повышения квалификации в организации, а также условия, которые работник должен для этого выполнить.

Обучение требует значительных усилий со стороны работников, что может привести к конфликтам, стрессу и другим негативным последствиям. Поэтому, заинтересовывая работников, мотивами могут быть выработка желания поскорее освоить новую работу, чтобы сохранить прежнюю или получить новую должность, получение более высоких доходов, стать более конкурентоспособным на рынке.

В процедуре увольнения также присутствует социально-психологический аспект. Увольнения могут быть вызваны самыми различными причинами, например, сокращением производства, внедрением нового высокотехнологичного оборудования, окончанием срока контракта, инициативой работника (собственное желание), а также побуждением администрацией работников к добровольному уходу с должности или более раннему уходу на пенсию, чем они планировали. В любом случае процесс увольнения всегда болезнен для работника, особенно если он проработал в организации значительный период времени.

Увольнения могут осуществлять как по инициативе администрации, так и по инициативе работника. В любом случае процесс увольнения всегда болезнен для работника, особенно если он проработал в организации значительный период времени. Поэтому оно должно сопровождаться комплексом мер, обеспечивающих не только соблюдение действующих правовых норм, но и социально-психологическую поддержку увольняемого работника.

При увольнении работника по инициативе администрации разрабатывается специальная программа, которая может включать меры, смягчающие негативные профессиональные и социально-психологические последствия увольнения. К ним относят: консультирование персонала, помощь в трудоустройстве, переобучении.

Наличие понятных персоналу правил продвижения персонала способствует сохранению конструктивных рабочих отношений в коллективе. Для снижения вероятности конфликта следует продумать систему мероприятий, позволяющих сделать передвижение работника менее болезненным (сохранение заработной платы, компенсация её сокращения дополнительными льготами, предоставление благоприятного режима труда).

Организация должна обеспечивать реализацию принципа уважения личности и формировать чувство защищенности у остальных работников.

При формировании кадрового резерва, ротации, обучении и увольнении, менеджеры должны применять следующие социально-психологические методы к кандидатам: изучение личного дела и других документов, собеседование с кандидатами, отзывы о работнике от коллектива, психологическое тестирование и экспертная оценка.

Все рассмотренные процедуры должны быть гласными, доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.

Наличие понятных персоналу правил продвижения персонала способствует сохранению конструктивных рабочих отношений в коллективе. Для снижения вероятности конфликта следует продумать систему мероприятий, позволяющих сделать передвижение работника менее болезненным.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других.

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы.

Позитивным последствием конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, появлению новых идей.

Негативными последствиями конфликтов может явиться неудовлетворённость, ухудшение морально-психологического климата, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем.

Чрезмерный стресс вызывает психологические и физиологические нарушения в организме. Управление персоналом и собственным трудом предусматривает регулирование механизма развития стресса, основанное на диагностики факторов, его вызывающих.

Под стрессом понимается психофизиологическая адаптация реакции организма на воздействие разнообразных факторов, в том числе и социального взаимодействия.

Управление стрессом предусматривает регулирование воздействием факторов, способствующих перерастанию стресса в дистресс. Особое внимание менеджера должно уделяться стрессорам, обусловленным профессиональной деятельностью персонала, условиям его социального взаимодействия. Причинами дистресса могут быть не только факторы содержания, условий, организации труда, но и статусные факторы и факторы взаимодействия. К ним относятся: взаимодействие в процессе решения задач, характер отношений в трудовом коллективе, столкновение интересов, отсутствие взаимопомощи и поддержки, неблагоприятный морально-психологический климат, несоответствие занимаемого положения ожиданиям, отсутствие перспектив продвижения, отсутствие возможности участвовать в процессе выработки и принятии решений, отсутствие уверенности сохранении своего статуса.

Разрабатывая комплекс мероприятий и по управлению стрессом, менеджер должен учитывать также факторы, формирующиеся во внеслужебной деятельности. К ним относятся условия быта и отдыха, факторы личной жизни, поддержка и понимание в семье, здоровье.

Для того чтобы сократить частоту конфликтных и стрессовых ситуаций в коллективе, менеджерам необходимо уметь управлять ими, снижать неизбежный вред, который они приносят.

Отсутствие эффективных программ управления стрессом и конфликтами в организации наносит существенный ущерб развитию бизнеса. Комплексный и научно обоснованный подход к решению данных проблем следует рассматривать в качестве внутреннего ресурса конкурентоспособности предприятия.