Социологическая диагностика в системе управления.

Но строго ориентироваться при  ротации сотрудников на 4-5 летний цикл пребывания в должности не следует. Здесь многое зависит от профессионального потенциала сотрудника, индивидуальной работы с ним и возможностей организации создавать условия для активизации развития его способностей.

Модель партнерства  по планированию и развитию карьеры предполагает планирование не только на организационном уровне, но и на личном. После приема на работу необходимо обучить нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъяснить принципы партнерства,  ответственность и возможности сторон. Этап обучения позволяет заинтересовать сотрудников развитием собственной карьеры и предоставить им инструменты для начала деятельности.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. На данном этапе сотрудник должен определить свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должности, которые он хотел бы занять в будущем. После этого ему следует оценить собственные возможности и сравнить их с требованиями, предъявляемыми к интересующим его должностям. Тем самым сотрудник определит, является ли данный план развития карьеры реальным, и, если да, то необходимо продумать, какие ресурсы понадобятся для его реализации. На данном этапе сотруднику необходима помощь со стороны отдела человеческих ресурсов и руководителя для всесторонней и объективной оценки собственных возможностей, выявления сильных и слабых сторон, достоинств и недостатков.

Разрабатывая план  развития карьеры, работник большее внимание уделяет  своим личным интересам, но на этапе обсуждения плана с руководителем происходит его корректировка  в соответствии с интересами организации. Таким образом, в процессе обсуждения вырабатывается компромиссный план развития карьеры, отвечающий интересам обоих сторон.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника. От того, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями; от того, как он пользуется вновь приобретенными навыками и опытом. Важным условием успешной реализации плана карьерного развития является партнерство с руководителем, который располагает необходимыми для развития сотрудника ресурсами и является каналом связи между работником и высшим руководством, принимающим решения о продвижении. Кроме того, для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о возможностях и достижениях сотрудника. Поэтому рекомендуется заявлять о себе, участвовать в различных конференциях, в работе творческих коллективов, в массовых мероприятиях. Очень важным в данном случае является положительное мнение сотрудников отдела человеческих ресурсов.

Еще одним важным компонентом процесса управления развитием карьеры выступает оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год, в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценка имеет своей целью определить прогресс в реализации плана и скорректировать план в соответствии с происшедшими изменениями. Анализ мнений трех сторон предохраняет от ошибок: возможной переоценки сотрудником своих достижений или, наоборот, недооценки данных достижений руководителем.

Стратегически ориентированное управление карьерой должно опираться на процессы ее индивидуальной самоорганизации. Продвижение по приказу при отсутствии интереса к нему субъекта нереально. Отсюда стратегическая задача – стимулировать у служащих карьерный интерес, их активность в служебном продвижении, поддерживать процессы индивидуальной самоорганизации карьеры. Эта задача решается посредством создания в службе общего фона вовлеченности в карьерный процесс и пробуждения или потенцирования карьерного духа.

Первостепенное  значение в механизме формирования активного карьерного фона имеет  фактор привлекательности государственной службы. В настоящее время этот фактор действует слабо. К основным способам его активизации можно отнести обеспечение высокого (и потенциально возвышающегося) социального статуса государственного служащего, реальную социальную ориентацию и эффективность государственной службы, а также целенаправленное формирование социально воспринимаемого ее имиджа.

Ключевым  из указанных направлений является обеспечение социальной продуктивности государственной службы. Эту работу нужно начинать с укрепления в России государственности.

Не  менее важной задачей в потенцировании служебного продвижения является повышение  привлекательности карьеры. В этом отношении существенное значение имеют  факторы вовлечения в карьеру  и увлечение служащих карьерным  процессом.

Механизм  вовлечения в карьеру связан со стимулированием  интереса служащих к служебному продвижению. С этой целью необходимо, прежде всего, обеспечить существенное различие в объеме и качестве официально регламентированных социальных льгот по должностям и внутридолжностным квалификационным ступеням в служебной иерархии. Величина денежного содержания, длительность очередного отпуска, условия медицинского, лекарственного и санаторно-курортного лечения, оплаты коммунальных услуг, пользования общественным транспортом и т. д. должны ставиться в зависимость не от стажа службы, а от занимаемого должностного и квалификационного уровня.

Интерес возрастает в процессе образования  служащего. Накопленные знания требуют  практического выхода и побуждают  к дальнейшему их приобретению. Поощрить этот процесс можно, направив служащего на учебу, выделив ему пособия на приобретение специальной литературы, поручив выступить перед сотрудниками с сообщениями об инновациях в служебной деятельности, направив на стажировку за границу и т. д.

Участие руководителя в  процессе развития карьеры позволит ему лучше узнать деловые качества сотрудников, определить насколько  соответствуют карьерные ожидания конкретного служащего его реальным способностям, а также подобрать  себе достойную команду. Сотрудник тоже выигрывает от партнерства, так как в лице руководителя он получает спонсора, способного предоставлять ему ресурсы для реализации плана, и защитника своих интересов.

Карьерное движение будет  успешным тогда, когда определены возможные его маршруты, обеспечены необходимые ресурсы, включены механизмы самодвижения, осуществляется регулирование и корректирование процесса движения.

Таким образом,  проанализировав  достоинства и недостатки предметного  и проблемного подходов к определению  реального состояния диагностируемого объекта, нормативного и ситуационного подходов к заданию должного был выбран альтернативный подход к разработке средств социологической диагностики – социально-экологический или по-другому ситуационно-нормативный.¹

Специфику данного подхода к определению реального состояния предопределяют следующие положения:

• Социально-экологический подход ориентирован на описание объективного состояния, воссоздание конкретных свойств или поведения объекта.
• В данном подходе объект рассматривается, с одной стороны, с точки зрения выполняемых им функций, места в сложившемся разделении труда, структуры, с другой стороны, социальный объект описывается с позиции социальной экологии, как естественно развивающаяся система. При этом подчеркивается преемственность в его развитии, вписанность социальной целостности в контекст более широких социальных систем. Социальный объект рассматривается как саморазвивающийся, самосовершенствующийся социальный организм, поэтапное развитие которого обусловлено не столько целями и рациональными проектами, но, во-первых, внешними, по отношению к объекту условиями, а, во-вторых, заданными правилами игры и наличными свойствами самого объекта, сложившимися в процессе его поэтапного формирования и развития.
• Средства, создаваемые в рамках указанного подхода, активно используют предварительные теоретические конструкции и концептуальные схемы. Используемые концептуальные схемы рассматриваются в данном подходе лишь как рамка, исходная матрица для предварительного описания социальной целостности.

При определении перечня  параметров, по которым описывается  объект, используются положения социологии и родственных дисциплин о  структуре, свойствах и механизмах функционирования данного объекта

Следующей процедурой диагностики  является исследование реального состояния карьерных процессов в организационно-управленческой среде.     Его результаты составляют информационную основу социологической диагностики. Основная задача – получить картину реального состояния объекта спрогнозировать дальнейшее его развитие.

Для информационного блока очень  важен тип источника информации. Технологии проведения социологической  диагностики используют объективные, субъективные и смешанные источники  информации. Наиболее часто для описания социального объекта используются методы интервью и экспертного опроса, специализированные и личностные тесты, а также игровые средства. Из числа объективных источников информации наиболее часто используются данные статистики и документы.

 Провести анализ документов и экспертный опрос было невозможно по ряду причин: во-первых, документов, регламентирующих в какой-то степени карьерный процесс в администрации не существует; во-вторых, отсутствует отдел, который должен заниматься кадровыми проблемами и, следовательно, нет сотрудников, разбирающихся в карьерных процессах данной администрации настолько, чтобы называться экспертами.

В данном исследовании источником информации явилось диагностическое интервью, проведенное автором среди сотрудников  администрации Дзержинского района.

 Целью диагностического интервью было изучение фактического состояния карьерных процессов в администрации.

В соответствие с целью были поставлены следующие задачи:

1. Изучить мотивы работы в системе государственной службы;
2. Проанализировать ожидания сотрудников (то есть определить основные карьерные цели);
3. Определить степень удовлетворенности персонала своим служебным ростом и перспективами продвижения;
4. Выяснить наличие или отсутствие планирования карьеры на личном и организационном уровнях; их соотношение;
5. Выявить механизмы карьерного роста и факторы торможения;
6. я внутренние (способности, знания, опыт) и внешние (средства производства, финансы, образование и т. д.)  ресурсы;
7. Изучить структуру карьерного пространства в администрации Дзержинского района.

Объектом исследования были работники администрации.

Предметом исследования было отношение сотрудников к карьере и карьерной политики админстрации.

В опросе приняли участие 29 сотрудников  данной администрации, что составляет одну треть от численности штата. В проведенном исследовании объектом начального этапа диагностики были социально-демографические характеристики объекта исследования. Наибольшее количество респондентов – 41% (37% женщин и 50% мужчин) составляют возрастную категорию от 41 до 50 лет. К возрастной категории   до 30 лет относятся 27% (30% мужчин и 26% женщин) (достаточно высокий % молодых); к категории от 31 до 40 – 24% (10% мужчины и 32% женщин). 3 % составили мужчины в возрасте 51-55 лет и 3% - женщины в возрасте 56 – 60 лет. В целом были опрошены 20% мужчин и 80% женщин.

Анализ уровня образования респондентов показал, что преобладающее число  опрошенных – 90% - имеют  высшее образование. Из них -  39% с высшим техническим, 23% с высшим управленческим, 19% с высшим гуманитарным, 12% с высшим естественнонаучным и 8% с военным образованием, среднее специальное образование имеют 10% респондентов.

Чуть более половины опрошенных ( 52%) за последние 2-3 года повышали свой профессиональный уровень в учебных  заведениях или на специализированных курсах.

Государственная служба представляет собой своего рода пространство, в котором осуществляется карьера. Это пространство характеризуется определенной емкостью, связями, структурным наполнением, происходящими в нем процессами. Устойчивость карьерного процесса во многом зависит от структуры карьерного пространства. В конкретном случае в вертикальном срезе она представлен должностными и квалификационными уровнями. Такая структура содержит в себе все предпосылки для планомерного карьерного движения как в должностном, так и в квалификационном отношении.              

 Таблица 1