Специфика кадровой политики на БВРЗ – ОАО «РЖД»

      Примеры.

      I. Особую актуальность сегодня приобретает обучение руководителей и работников предприятия маркетинговому подходу к производственно-сбытовой деятельности.

      На  заводе существует бюро маркетинга. 

должность	образование	Стаж  в бюро маркетинга
начальник	Алтайский политехнический  институт, «Технология машиностроения»	С 1997г.
инженер	Алтайский экономический  техникум, «Товароведение, материально-техническое снабжение и сбыт»	С 1997г.
инженер	Барнаульский  машиностроительный техникум, «Обработка металлов резанием»	С 1997г.

 

      В должностной инструкции работников бюро маркетинга написано: «поиск потенциальных заказчиков-владельцев подвижного состава».

      У завода-5 сторонних организаций, от которых в 2004 году получили 5% прибыли от выпуска 324-х отремонтированных вагонов (3 млн.руб.). Договора заключены с ними уже несколько лет. Сотрудники бюро маркетинга в 2004 году самостоятельно не нашли ни одного заказчика, тем самым дополнительно завод не получил с 1 вагона (стоимость примерно 78 тыс.руб.) 9 тыс.руб. чистой прибыли.

      Профильное  образование играет важную роль в  расстановке кадров.

      II. В 2005 году работникам завода, находившимся в ученическом отпуске, было выплачено – 2 50 375 рублей. Каждый из этих работников не выпустил примерно по 0,2 вагона в месяц. На данный момент, из 190 обучающихся работников завода - 44 получат непрофильное образование.

      В будущем, чтобы избежать неоправданных  расходов, необходимо:

• Вывести практиков (глобальная задача);
• Вербовать молодых специалистов;
• Подбирать кадры преимущественно после очной формы обучения;
• Тщательно изучать принимаемого человека;
• Подбирать кадры с резерва на вышестоящие должности;
• На должности руководителей и специалистов подбирать квалифицированные кадры, руководствуясь приказом МПС № 18Ц;
• Количественно оценить качественный показатель (15 личных дел – наиболее эффективная выборка);
• Проводить тестирование психолога (учитывать принцип совместимости и срабатываемости);
• Проводить предварительную аттестацию.
• Не принимать учениками без лицензии на обучение;
• Получить лицензию на опасные профессии;
• Заключить договора с училищами на прием работников у учетом прогноза текучести кадров массовых профессий;
• Проводить профилактическую работу по предупреждению производственного травматизма.

      На  каждой новой ступени работник не знает точно «что» и «как»  нужно делать правильно. Адаптация его к новой должности, при наличии соответствующих знаний, умений и навыков, будет происходить более быстро. Ему необходимо только ознакомиться с новыми обязанностями.

      

      Проблем с адаптацией не возникает, если на освободившуюся, по каким- либо причинам должность, имеется подготовленный резервист.

      Важным  фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы вновь принятых или назначенных сотрудников, признается наличие определенной формы - разработанной программы вхождения в должность.

      Насколько важно организовать адаптацию нового работника на заводе доказывают частые увольнения в начальный период работы. Особенно высока доля увольнений в первый месяц работы.

      Использование комплекса профессиональной и психологической  адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

 

2.2.1 Количественные и качественные характеристики персонала предприятия.

     В среднем соотношение рабочий/мастер составляет 14:1. Более высокое соотношение (17:1) в Северной Америке, менее низкое в странах переходного периода (11:1). Соотношение рабочий/мастер в БВРЗ – ОАО «РЖД» составляет 5:1. Это отношение выигрышно для работников, но влечет большие расходы на оплату столь обширного штата мастеров. Кадрово-административный аппарат (далее КАА) набирается в случае появления первой необходимости. Необходимо пересмотреть политику найма КАА т.к. при анализе видно, что его количественный состав значительно завышен.

Должность	Мастер	бригадир	работник.
Российский  КАА «РЖД»	12	8	32
БВРЗ  – ОАО «РЖД»	19	-	23

 

     Из  этой таблицы наглядно видно, что  собственных КАА не достаточно, и что около 55% КАА – пенсионного возраста.

     Проанализировав качественный состав сотрудников, решила свести данные в следующую таблицу:

Высшее  образование	44
Средне  специальное образование	5
Среднее образование	3
Всего	52

     В процентном отношении это выглядит так:

      Высшее образование  имеет в основном административно-управляющий  персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень  выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

     При ведении кадровой политики БВРЗ – ОАО «РЖД» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (см. рис.1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не  благоприятная морально-психологическая  атмосфера в коллективе;	1. Продуманность  в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие  творчества и энтузиазма в  работе;	4. Повышение  производительности труда.

     Выбор в пользу ведения управления, направленного  на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

      Рисунок 1. 
 
 
 
 
 
 
 

     Кадровую  политику любого предприятия можно  оценить, используя показатели эффективности  работы с кадрами.

     Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих  коэффициентов. Коэффициент выбытия  кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру. в. к средней численности работников за тот же период Р.

      .

     По  имеющимся данным вычислим коэффициент  выбытия за 2002 год. Он составил 0,003%.

     Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной  численностью работников за тот же период Р.

        Коэффициент приема кадров за 2002 год составил 34,6%.

     Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется  использовать при оценке уровня организации  управления производством как на предприятии в целом, так и  в отдельных подразделениях.

      ,

     где Ру.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

     Р – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий отчетному;

     Рп  – численность вновь принятых за отчетный период работников. 

      , коэффициент стабильности составил 78,6%, в расчет брались следующие  данные:

     Ру.в. – 15 человек;

     Р – 52 человек;

     Рп  – 18 человек.

     Данный  коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

     Но  наиболее показательным является коэффициент  текучести кадров. Расчет и подробный  его анализ проводится в следующей  главе курсовой работы.

 

2.2.1. Текучесть кадров

     Перемена  работы – сложный и болезненный  процесс, как для работника, так  и для предприятия. Предприятие  в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

     Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

     Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

     Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

• факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
• личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
• факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

     В свою очередь в каждой из этих групп  можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

     Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Однако в БВРЗ – ОАО «РЖД» из 15 уволившихся работников (2002 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале предприятия, довольно сложно адаптироваться новому работнику.

     Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию  или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности: