Специфика кадровой политики на БВРЗ – ОАО «РЖД»

     Для того чтобы выявить, в какой части, возможно, сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

     Предупреждение  реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе  мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как понизить уровень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

     Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

     Применив  описанную выше формулу, рассчитала показатель текучести кадров БВРЗ – ОАО «РЖД» за 2002 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).

     Итак, он составил – 28,8 % , т.к.

     15 человек – уволившихся с предприятия  по собственному желанию или  по инициативе администрации  (за 2002 г.);

     52 человека – среднесписочное число  работников (2002 г.).

     Если  принять за предельную норму текучести  50%, то в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.

     Предположив, что внутренняя и внешняя среда  предприятия, не претерпит больших  изменений в 2006 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку – 30%.

     Проанализировав приказы об увольнении за 2002 г. пришла к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст. 80 КЗоТ) – 10 человек. Однако причиной увольнения были также ст.79 п.1,2 и ст.77.

2.3. Проблемы кадровой политики БВРЗ – ОАО «РЖД»

     Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики БВРЗ – ОАО «РЖД», пришла к выводу, что как таковая кадровая политика завода не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

     Состав  кадров БВРЗ – ОАО «РЖД» достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 78,6%. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.

     Одним из недостатков кадровой политики БВРЗ – ОАО «РЖД»– является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор предприятия. А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров предприятия. Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

     Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, пришла к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую БВРЗ – ОАО «РЖД» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

     И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации  на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

III. Совершенствование  кадровой политики  БВРЗ – ОАО «РЖД»

     Для улучшения кадровой политики БВРЗ – ОАО «РЖД» рекомендуется провести следующее:

     Прежде  всего, необходимо усилить системность  в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.

     Ввести  систему наставничества. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

     В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

     В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии  или в организации было столько  работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

     Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного  состава такими служащими, каких  еще нет в штате организации.

     В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

     В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

     Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль над его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

     План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Заключение

     Переход к рыночной экономике предполагает отказ от принудительности труда как обязанности перед Государством, предоставляет трудящемуся реальную возможность свободного выбора профессий, рода занятий, сферы трудовой деятельности. Эти положения нашли свое отражение в Законе о занятости Российской Федерации, который исходит из необходимости признания права каждого гражданина на свободный выбор любого, не запрещенного законом, вида занятости.

     Право граждан на труд предполагает их занятость  и на индивидуальном уровне. Но чтобы  получить удовлетворение от своего труда, гражданин должен быть свободен в выборе работы, а его труд – быть престижным в социальном плане. Только такой подход может обеспечить повышение эффективности труда, который в наибольшей степени обеспечит соответствие политики занятости с политикой по стабилизации экономики и ее росту.

     Исходя  из вышесказанного, пришла к выводу, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

     Современное состояние реформирования системы ж/д и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

      Основными функциями службы управления персоналом на заводе являются:

• Управление кадровой политикой;
• Планирование штатного расписания;
• Подбор и расстановка кадров;
• Организация обучения и повышение квалификации кадров;
• Занятость  и трудоустройство;
• Решение социальных задач;
• Взаимодействие с профсоюзами;
• Социальное и пенсионное обеспечение;
• Правовые вопросы кадров.

      Основными исполнителями решений по проблемам  кадровой политики на заводе являются первые руководители всех уровней и работники кадрового подразделения.

      Возрастание роли кадровой политики на заводе вызвано  коренными изменениями отношений  нового руководства ко всем работникам завода. Постоянно проводится разъяснительная работа по новым требованиям, так как перестроить устоявшиеся привычки очень сложно. Незнание законов, должностных обязанностей, нормативных документов – все это приводит к сложностям, которые сильно тормозят путь к успеху предприятия.

      Работая в должности начальника отдела кадров с июня 2001 года, проанализировав кадровую ситуацию на заводе, я пришла к выводам:

• Кадровая политика велась руководством в своих личных интересах;
• Многие должности в штатном расписании вводились под конкретных людей;
• Разряды некоторых руководителей и специалистов повышались и понижались по личной симпатии или антипатии руководство к конкретному человеку;
• Подбором и расстановкой кадров занимались нецеленаправленно;
• Правовым вопросам не уделялось должного внимания.
• И т.д. и т.п.

      На  сегодняшний день на заводе работает новая квалифицированная по всем вопросам команда, которой приходится нелегко, так как работу по всем направлениям начали даже не с нуля, а с большого минуса.

      Для того чтобы вывести завод из кризисного состояния, необходимо повысить качество производимого ремонта, сократить расходы, привести штатное расписание в соответствие с объемом работ.

      На  сегодняшний день я предлагаю  ряд мероприятий по приведению штатного расписания в соответствие в подразделениях заместителя директора по кадрам, которые необходимо решить в кротчайшие сроки. При положительном рассмотрении, заводу это принесет немалый экономический эффект.

      Машинистка  в маш. бюро (работа за компьютером, на ксероксе – 8 часов в день) ведет полностью документацию всего завода (42 структурных подразделения). Из-за большой нагрузки бывают сбои в работе. Необходимо обязанности по обработке документации перераспределить на 2 человека: машинистке и секретарю в приемной заместителя директора по кадрам.

      Из  штатного расписания вывести курьера (выполняет обязанности курьера по городу). Возложить обязанности курьера на делопроизводителя (выполняет обязанности курьера по заводу). Загруженность делопроизводителя составит 100% рабочего времени. Экономия ФЗП в год - 24 057,81 рублей.