Стили руководства. Существует ли наилучший?

Также широкую  популярность приобрела теория «X»  и теория «Y» известного ученого  в области лидерства Дугласа  МакГрегора, разработанная им в 1957 году.

Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам Д. МакГрегор назвал теорией «X». Согласно этой теории: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких  исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Д. МакГрегор назвал их теорией «У»: труд − процесс естественный, при благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; приобщенные к организационным целям люди будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.¹⁷

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Очень интересные исследования были проведены Рэнсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях, они выделили два основных лидерских стиля, представленных фигурами «руководителя, сосредоточенного на работе» и «руководителя, сосредоточенного на человеке».¹⁸

Руководитель, сосредоточенный на работе, также  известный как руководитель, ориентированный  на задачу, прежде всего, заботится  о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность  ему, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда  путем совершенствования человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки.

Как продолжение  своих исследований, Р. Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля  лидерства. Он рассчитывал, что эти  четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей.

Руководителей, имеющих характеристики автократа, Р. Лайкерт отнес к  эксплуотаторско-авторитарной системе. К благосклонно-авторитарной системе  относятся руководители, которые  могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях − наказанием. В целом, руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители, принадлежащие к консультативно-демократической системе, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система основанная на участии  подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта, она − самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным, складываются дружеские и взаимно доверительные отношения.

Выводы Р. Лайкерта и работы Д. МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Р. Блейком и Джейн С. Маутон, которые построили так называемую решетку, включавшую пять основных стилей руководства. Стиль руководства определяется такими критериями как «забота о человеке» и  «забота о производстве», которые ранжируются по шкале от 1 до 9 (см. Приложение 1). Р. Блейк и Д. Маутон описывают наиболее характерные среднюю и четыре крайних позиции решетки.¹⁹

1.1 − страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 − дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Он стремится уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе, надеясь, что они уладятся сами собой, поэтому такой руководитель очень удобен для подчиненных. Однако это ведет к падению у сотрудников организации инициативы. Не имея стимулов, они теряют интерес к творческой работе.²⁰

5.5 − организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель стремится занять позицию «золотой середины» между «жесткими» и «мягкими» методами управления. Однако ярко выраженное стремление получать стабильный средний результат не дает ему возможность использовать целиком имеющиеся в его распоряжении ресурсы.²¹

9.1 − авторитет − подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных, что присуще  авторитарному стилю управления. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

9.9 − команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Эту позицию Р. Блейк и Д. Маутон считали самым эффективным стилем руководства.

Дальнейшая эволюция теорий стилей руководства связана с  тем, что теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и  исполнителя, а на всю ситуацию в  целом. Учеными были разработаны  ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Первым из исследователей стилей руководства, который обратился  к их ситуационному анализу, был  Фредерик Фидлер. Его модель учитывала  три фактора, влияющие на поведение  руководителя:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива: лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи: привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия: объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.²²

Чтобы определить личные качества руководителя, Ф. Фидлер провел опрос среди работников с просьбой дать портрет гипотетического коллеги, с кем бы им менее всего хотелось работать - наименее предпочитаемый коллега (НПК). Ф. Фидлер пришел к выводу, что менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, строят свои отношения с коллегами на личностной основе и взаимопомощи, а те, кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача - структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Еще одна ситуационная модель была разработана в 70-е годы Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно модели «путь - цель», руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Сначала Р. Хаус рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки, который аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения, и инструментальный стиль, аналогичный стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стиль поддержки обычно встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем.

Позже профессор Р. Хаус включил  еще два стиля. Партисипативный стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, позволяет раскрыть способности подчиненных и применяется, если работники уверены, что могут достичь высоких результатов и  стремятся к ним.²³

Следующую ситуационную теорию лидерства разработали Поль Херси  и Кен Бланшар. Они назвали  ее теорией «жизненного цикла», согласно которой самые эффективные стили  лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает не возраст, а способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.²⁴

Согласно П. Херси и  К. Блашпару, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей (см. Приложение 2). Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую − на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 − «продавать» − подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Поэтому, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако руководителям следует повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные  и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.  

Оригинальный  подход к ситуационному выбору стилей руководства предложили Виктор Врум и Филипп Йеттон. Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Существует пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от степени дозволения подчиненным участвовать в принятии решений²⁵. Стиль AI характеризуется единоличностью принятия решения руководителем на основе имеющейся у него информации. Стиль AII используется, когда подчиненные вовлечены в поиск необходимой информации, однако решение руководитель принимает самостоятельно. Используя стиль СI, руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, тем не мене, их идеи могут и не оказать влияния на окончательное решение, принимаемое руководителем. Применяя стиль СII, руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. После руководитель может принимать решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных. В противоположность предыдущим стилям, стиль GII характеризуется постоянной групповой работой над поиском решения проблемы. Окончательным решением признается то, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 Вышеперечисленные  пять стилей представляют континуум,  начиная с автократического стиля  принятия решений (AI и All), продолжая  консультативным (CI и CII) и завершая полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.