Стили руководства. Существует ли наилучший?

2.2 Особенности  национального стиля руководства

В настоящее  время, в различных странах функционируют  различные социально-экономические  системы. Эти системы в совокупности с национальными традициями, укладами и обычаями оказывают влияние на все сферы жизни общества. Поэтому, проанализировав существующие концепции стилей руководства, мы считаем необходимым уделить особое внимание исследованию особенностей национального стиля руководства.

Нам представляется важным отметить, что в разных культурах  неодинаково оценивают качества, свойственные эффективному руководителю. Из 112 особенностей поведения, которые бывают присущи лидерам, лишь 22 оказались универсально позитивными. Например, во всех странах положительно оценивается решительность, дальновидность и справедливость. Восемь поведенческих характеристик представители всех культур оценивают одинаково негативно, например, раздражительность и жестокость. А что касается остальных, то они оказались культурно-специфическими, то есть схожие черты характера приносят лидеру успех в одной стране, и неудачу в другой. К таким неоднозначным чертам относятся, например, индивидуализм, чуткость, склонность к риску, демократизм и честолюбие.²⁶ Больше всего различаются основные принципы японского и американского менеджмента.

Наиболее характерными чертами американского стиля  управления являются деловитость, организаторские  способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Черты американской деловитости  прежде всего проявляются в таких  качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело.²⁷ Не случайно концепция управления по целям (Management by Objectives) была разработана и реализована в США.

Характерным проявлением  американской деловитости специалисты  также считают стремление к выгоде, доходу. Американские управляющие считаются  мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. А то, что больше не способно принести доход ими не принимается во внимание.

Американская  деловитость проявляется также  в умении оценивать, считать. При  создании и ведении дела американцы всегда оценивают плюсы и минусы, подсчитывают возможные затраты и выгоды. Американцы убеждены, что тот, кто не умеет оценивать и считать, тот, при прочих равных условиях, не может эффективно управлять.

Американские менеджеры  обладают большим организационно-управленческим опытом. Его особенность заключается в том, что к организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая все стороны, которые определяют успех или неуспех этого дела. Весьма важный показатель американского умения организовать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов. Выбирается такой объем целей, который может быть осуществим при наличие существующих материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов.

Эффективность любой организационной  системы или организации определяется в первую очередь ее проработанностью с различных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, и т.д.  Американским рабочим свойственно  работать в условиях высокого уровня организации труда, где каждый выполняет предназначенные только ему функции. За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и самого человека. Американская организационная система ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник.

Следующая характерная  черта американского стиля руководства - обеспечение компетентности персонала - находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. Используя выражение одного из самых видных американских теоретиков в области управления Питера Дракера, можно сказать, что главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации заключается в том, чтобы «сделать знания производительными».

В современном  мире прослеживается важная закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показывает американская практика, затраты на консалтинг и на подготовку и повышение квалификации персонала являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом.

Основной отличительной  чертой японского стиля руководства  является направленность на трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед  собой японский управляющий –  повысить эффективность работы предприятия  в основном за счет повышения производительности труда работников. На первом или одном из первых мест для японского управляющего стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыль. Получение прибыли никогда не будет занимать первого места в списке задач²⁸. Между тем, как было указано выше,  в американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Причина ведущей  роли Японии в области производительности одна – хорошее управление.  Человек с его слабостями и возможностями помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К. Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология.

Японский  менеджмент основан на коллективизме, он использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность, прежде всего – чувство долга перед коллективом. В японском обществе невелико расслоение по благосостоянию, благодаря работающей на усреднение доходов и материального состояния налоговой системе, что даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

По мнению японского  специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, существует шесть характерных  признаков японского управления²⁹.

Во-первых, это  гарантия занятости и создание обстановки доверительности, что ведет к  стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Это так называемая система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. 

Во-вторых, это  гласность и ценности корпорации. Японская система управления создает  общие для всех работников фирмы  корпоративные ценности, например, приоритет качественного обслуживания, совершенствование услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.

В-третьих, это  управление, основанное на информации. Большое значение придается сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы выяснить, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы распознать грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.    

В-четвертых, это  управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом  главная забота управляющих компанией - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в выполнении работ порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.          

В-пятых, это  постоянное присутствие руководства  на производстве. Чтобы быстро справится  с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.        

И, наконец, в-шестых, одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Самое важное для японской компании − это моральное состояние ее рабочих. Если они без энтузиазма относятся к своей компании, она может погибнуть.   

В Японии распространена концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства, к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Целью обучения является подготовка к     более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Людям нужны  деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею. Поэтому, руководство японских фирм считает, что если они, даже без достаточных оснований, возложат на молодого специалиста значительную ответственность, он поверит, что у него есть будущее, и будет с радостью отдавать работе все силы.³⁰

Каждый национальный стиль руководства уникален и имеет гораздо больше черт, чем мы раскрыли в данном параграфе. Анализ большего числа черт, разумеется, дал бы больший объем информации и, следовательно, позволил бы полнее раскрыть стиль. Тем не менее, раскрытие только основных доминирующих черт позволяет понять главные особенности национального стиля управления.

3. Сравнительная эффективность стилей руководства

Стиль руководства  является определяющим фактором деятельности всей системы, организации, он формирует  определенную модель отношений на всех уровнях иерархии. Подчиненные воспринимают стиль руководителя, анализируют и оценивают его. Поэтому стиль руководства важен для развития и функционирования всей организации. Определяющее значение имеет не конкретный стиль, используемый на предприятии, а его эффективность, способность учитывать внешние и внутренние факторы организации.

У каждого стиля  руководства есть свои преимущества и недостатки. Например, при сравнении  авторитарного стиля руководства  с демократическим, выясняется, что  авторитарное руководство добивается выполнения большего объема работы. Однако в группах наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность и дружелюбие. Групповое мышление отсутствует, вместе с тем, к руководителю и к другим членам группы проявляется большая агрессивность, наблюдается более зависимое и покорное поведение.

По сравнению  с демократичным руководством, при  либеральном руководстве объем  работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры. В проводившихся  опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.³¹

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны и недостатки. Предоставление свободы действий, человеческое отношение со стороны руководителя намного приятней, чем жесткое структурирование заданий. Многие организаторские проблемы могут быть решены, если подключить трудящихся к принятию решений. Считается, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда. Тем не менее,  ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но производительность труда и степень  их удовлетворенности были низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Проводя сравнения  лидерских стилей, выделенных Р. Лайкертом  – руководителя, сосредоточенного на работе и руководителя, сосредоточенного на человеке – выясняется, что самыми эффективными руководители низового уровня управления являются те, которые уделяют внимание, прежде всего, аспектам человеческих проблем, стоящих перед их подчиненными. Такие руководители создают отношения, которые основаны на взаимопомощи. Они продуманно разделяют подчиненных на производственные группы и ставят перед ними усложненные задачи.

Другие ученые, проводившие исследования по этому  вопросу, выяснили, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствует повышению производительности труда. Более поздние исследования, проведенные учеными-бихевиористами выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Опираясь на предположения теории «Х» Дугласа  Макгрегора, сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что  автократичный стиль  руководства, а особенно такая его  форма как благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен. Имеется множество хорошо документированных примеров, где благосклонно − автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «IBM» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции.³²Ян Тиммер, бывший президент «Philips», смог всего за четыре года вывести эту компанию из затяжного кризиса и удвоить чистую прибыль. Предпринятые им для этого меры были довольно жесткими: сокращение персонала, закрытие нерентабельных предприятий, урезание льгот и внедрение рыночной системы поощрений.³³ Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных.