Стимулирование и мотивация участия персонала в работах по созданию и внедрению СМК

-  формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;

-  обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;

-  обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;

- организация признания и вознаграждения.

В процессе делегирования полномочий сотрудникам размываются границы между руководителем и подчиненными, создаются «компании без границ». Изменение взаимодействия элементов организационно-институциональной системы управления персоналом должно базироваться на таких ценностях, как:

-  уважение к личности;

-  высочайшие стандарты интеграции;

-  новаторство;

-  помощь потребителю (в том числе внутреннему);

-  работа в команде;

-  достижение личного качества;

- взаимное доверие.

В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления [4, c. 153].

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть «неумную» идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.

Важной проблемой, возникающей часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать [11, c. 120].

Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.

В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:

-  кружки качества;

-  группы совершенствования деятельности подразделений;

-  группы совершенствования процессов;

-  целевые группы.

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов.

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др [1, c. 84].

Таким образом, важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

-  еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

-  отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.
 

Глава 2. Анализ системы мотивации повышающей эффективность деятельности персонала в ООО «Новая Строительная Компания»

2.1. Общие сведения о предприятии

Наименование предприятия: ООО «Новая Строительная Компания».

Сфера деятельности: Разработка, проектирование и внедрение систем автоматического управления в газовой промышленности.

Производственная характеристика:

ООО «Новая Строительная Компания» создает и реализует системы автоматического управления газоперекачивающим агрегатом «Квант», системы автоматизированного управления компрессорным цехом «РИУС», агрегатно-цеховой комплекс управления электроприводным компрессорным цехом «Элком» и т.д.

Объем продаж продукции на установленную потребность рынка определяется путем маркетинговых исследований.

Для выполнения производственной программы не требуется потребности в  приросте дополнительных производственных площадей, которые на данный момент составляют – 772 кв. м., но необходим прирост численности производственного персонала в количестве 8 человек, что влечет за собой прирост основных фондов, для обеспечения рабочих мест  и увеличение фонда заработной платы (таблица 2.1.1.).

Таблица 2.1.1.

На  конец 2011 г. численность персонала в ООО «Новая Строительная Компания » составила  34 человека.

Структура кадров предприятия на данный момент, согласно штатному расписанию выглядит следующим образом:

Рис. 2.1.1 Структура кадров на предприятии ООО «Новая Строительная Компания»

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

2.2. Система мотивации персонала в ООО «Новая Строительная Компания»

Рассмотрим систему мотивации персонала на данном предприятии.

На   сегодняшний день сотрудники имеющие стаж:

- от 1 до 3 лет составляют 4 человека (10,5%);

- от 3 до 5 лет составляют 18 человек (47,36%);

- от 7 и более лет 16 человек (42,1%).

По статистическим данным общая текучесть кадров составляет:

Таблица 2.2.1.

Текучесть кадров ООО «Новая Строительная Компания»

Из таблицы видно, что в последние годы текучесть кадров сократилась, как считает автор связано это прежде всего с тем, что увеличился уровень заработной платы, улучшаются условия труда и т.д. Но в целом коллектив не меняется. Таким образом, можно сделать вывод, что коллектив  остается практически неизменным  в течение длительного времени.

Поэтому специфика мотивации на данном предприятии направлена на создание единого, сплоченного коллектива, где преобладает взаимоуважение и взаимопомощь.

Мотивация начинается уже с первого дня работы сотрудника, когда директор представляет его коллективу. Когда новичок попадает в специфические условия работы, важным моментом является быстрая и правильная адаптация, поэтому находясь на этапе обучения и еще не приступив к выполнению работы человеку помогает «наставник», это помогает формировать у новичка необходимые навыки, узнать организационную культуру коллектива, то есть доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения. В первую неделю работы наставник также помогает освоиться на рабочем месте, объясняет особенности работы, что помогает быстрее освоиться в своих обязанностях.

На данном предприятии  ежедневно проводятся совещания, где директор собирает всех должностных лиц, ставит задачи перед каждым сотрудником, а также интересуется результатами ранее поставленных задач. Сотрудникам не позволяется творчески подходить к решению поставленных целей и принимать управленческие решения, над ними всегда осуществляется контроль и координация их действий. Этот факт снижает уровень мотивации у работников, имеющих творческий подход к работе, но позволяет поставить четкие цели и задачи для работников – исполнителей, лишенных организаторских способностей.

Мотивация включает в себя потребности (мотивы) и стимулы. Рассмотрим каждый элемент стимулирования, применительно к ООО «Новая Строительная Компания».

К материальным стимулам на предприятии относятся:

1. Заработная плата, бонусы

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. Поэтому основная функция заработной платы - это мотивирование работников к эффективному труду.

Система заработной платы является необходимым элементом организации оплаты труда и определяет порядок начисления заработков отдельным работникам или группам в зависимости от количества, качества и результатов труда.

Система оплаты труда, принятая в ООО «Новая Строительная Компания» является повременно-премиальной. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются невысокий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.