Стимулирование и мотивация участия персонала в работах по созданию и внедрению СМК

Таким образом, обобщая полученные результаты исследования, проведенного по  различным методикам, можно сделать следующие выводы:

Из недостатков в системе мотивации можно отметить, что на неудовлетворительном уровне находятся показатели потребности в самовыражении или самоактуализации и потребности в признании, то есть работники не имеют возможности полностью реализовывать свой потенциал и раскрывать свои способности, что не может не сказаться на производительности труда, эффективности управления персоналом и на экономических показателях в целом.

При проведении исследования мы выявили некоторые проблемы в мотивации персонала на ООО «Новая Строительная Компания», в целом характерные для малого бизнеса.

-   сотрудники оценивают свою работу как не значимую для компании;

- у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

-   работники проговаривают о недостатке самостоятельности в работе;

-   присутствуют нечеткие требования со стороны руководства;

- в работе некоторых сотрудников имеется недозагрузка и как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Новая Строительная Компания» 

3.1. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Связь между мотивацией и производительностью в профессиональной работе сводится к одному интересному феномену: мотивационной спирали.

Элементы спирали таковы: высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что, в свою очередь, ведет к успеху на рынке. В этом корни финансового успеха организации, позволяющего ей предлагать хорошее вознаграждение своим работникам, в частности большие компенсации, хорошие возможности для карьерного роста и многообещающую работу. Атмосфера щедрых вознаграждений порождает высокую мораль, которая перерастает в высокий уровень мотивации, — и цикл начинается снова. Разумеется, эффект спирали работает не менее эффективно и в обратном направлении. Отсутствие успеха на рынке означает отсутствие экономического успеха организации, что, в свою очередь, означает меньше возможностей для установления высоких вознаграждений. А при низком уровне вознаграждения мораль и, как следствие, мотивация весьма низкие.

Все это неизбежно приводит к снижению производительности, что ослабляет возможность достижения успеха на рынке. В профессиональной рабочей среде успех порождает успех, а неудача подготавливает почву для еще больших неудач. Запустив однажды эту спираль, сопротивляться ее движению трудно. Если организация, оказывающая профессиональные услуги, позволит ей развиться, мотивационный кризис может стать очень сложной задачей.

Для устранения вышеперечисленных проблем нам видится целесообразным предложить следующие практические рекомендации по управлению мотивацией персонала на ООО «Новая Строительная Компания».

1. Прежде всего, руководителям ООО «Новая Строительная Компания» необходимо активно применять и развивать систему делегирования полномочий, что позволит раскрыть интеллектуальный потенциал личности,  и как следствие реализуются потребности в самоутверждении, значимости и совершенствовании. Можно предположить, что максимально вовлечение персонала в процесс прогрессивных изменений, внедрение инноваций и творческих проектов, развитие инициативы и предприимчивости, позволят существенно повысить мотивацию трудовой деятельности сотрудников. Это в свою очередь, освободит руководителей от рутинной работы и даст сосредоточиться на решении стратегических задач.

Для того чтобы система делегирования полномочий эффективно мотивировала персонал, необходимо выполнение ряда условий:

- делегируемые участки должны быть однозначно разграничены, чтобы каждый сотрудник знал, какие конкретно работы и обязанности он должен выполнять, и какие полномочия переданы ему для реализации этих обязанностей;

- сотрудник должен понимать, что при возникновении особого случая, выходящего за рамки его должностных обязанностей, его полномочий для решения задачи недостаточно. Он должен доложить ситуацию начальнику, который либо сам примет решение, либо наделит сотрудника дополнительными полномочиями;

- сотрудники должны иметь право и обязанность информировать и консультировать своего руководителя, а он в свою очередь предоставит работникам возможность высказать свое мнение, ознакомится с их представлениями и аргументами.

Грамотное делегирование полномочий позволит руководству способствовать развитию профессионализма подчиненных, ответственности, повысит их удовлетворенность работой.

2. Следующей, и, на наш взгляд, не менее важной рекомендацией будет разработка должностных инструкций для сотрудников ООО «Новая Строительная Компания». Должностная инструкция является важным элементом административной мотивации работника. Создание данного документа позволит в реальном времени регламентировать и мотивировать деятельность работника в рамках конкретной должности.

Для разработки и последующего внедрения должностных инструкций на ООО «Новая Строительная Компания»    необходимо:

- четко определить цели деятельности сотрудника на основе системного анализа его деятельности;

- на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;

- выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из задач;

- наделить работника реальными правами, адекватными служебными обязанностям;

- разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках данной должности;

- установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

С точки зрения мотивации персонала идеальной представляется должностная инструкция, позволяющая сотруднику эффективно исполнять свои обязанности и взаимодействовать с необходимым кругом должностных лиц, имея четкие критерии своих прав, обязанностей, параметров оценки деятельности и степени ответственности за ее выполнение.

Четкое знание своей должностной инструкции  позволит сотруднику уверенно ориентироваться в производственной ситуации, своих задачах и полномочиях, что рождает желание действовать в направлении достижения целей. При этом заработают такие мотиваторы, как соучастие, сопричастность, безопасность, уверенность, достижение цели, эффективное взаимодействие, участие в управлении, самоутверждение.

3. Как следствие вышеописанных рекомендаций можно предложить пересмотреть систему вознаграждения на ООО «Новая Строительная Компания». Взаимосвязь труда работников в производствах с высокими технологиями затрудняет выделение индивидуального вклада и требует особого подхода к оплате труда. Осуществляя составление компенсационного пакета, в который должны входить: базовая заработная плата, стимулирующие выплаты, социальные выплаты и льготы, следует учитывать основные правила его разработки:

- система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании и т.д.);

- система вознаграждений должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, то есть компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства;

-  внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, что в свою очередь обеспечит отсутствие чувства несправедливой оценки результатов труда. 

3.2. Проект положения о стимулировании персонала

ООО «Новая Строительная Компания»

Данное положение является нормативным документом и предназначено для пользования следующих лиц:

- директор предприятия;

- заместитель директора;

- главный бухгалтер;

- инспектор отдела кадров;

- иные работники.

Ответственный за внедрение положения о системе мотивации на предприятии – заместитель директора.

«Положение о системе мотивации работников ООО «Новая Строительная Компания» ввести в действие с 1 сентября 2006 года.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Система стимулирования направлена:

- на повышение заинтересованности персонала в качественном и оперативном выполнении работы.

- на активизацию творческого потенциала персонала;

1.2. Объектом стимулирующего воздействия являются работники ООО «Новая Строительная Компания».

1.3. Предметом стимулирующего воздействия является функциональная деятельность и активность персонала.

1.4. Система стимулирования базируется на следующих принципах:

- показатели качества работы;

- своевременность выполнения работ;

- уровень профессионализма;

- информированность персонала о результатах оценки;

- объективность оценки.

1.5.Система стимулирования включает два вида денежного вознаграждения:

- премирование персонала (базируется на ежемесячной оценке);

- доплаты и надбавки работников (базируются на оценке, производимой 1 раз в год).

1.6. Система нематериального стимулирования включает в себя применение следующих видов поощрений за добросовестное исполнение должностных обязанностей и другие достижения:

- объявление благодарности;

- представление к званию «Лучший специалист», «Активный работник», «Лидер».

- выпуск стенгазет или статьи в местной газете;

- награждение ценными подарками;

- возможность переобучения без отрыва от производства;

1.7. Источники премирования:

- годовой премиальный фонд, формируемый за счет резервного фонда предприятия.

- фонд оплаты труда.

1.8. Общая сумма премий за месяц не должна превышать 15% годового премиального фонда.

1.9. Для дополнительного разового поощрения за качественное или срочное выполнение работ создается специальный премиальный фонд, который финансируется из источников резервного капитала предприятия ООО «Новая Строительная Компания».

ПРЕМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Порядок проведения оценки результатов

1.1. Итоговая оценка результатов производится каждый месяц в течение первых пяти дней следующего месяца, а также по итогам года – до 20 января.

1.2. Оценка вырабатывается коллегиально. Первоначальное оценивание производится руководителями структурных подразделений. Итоговая оценка производится на совете менеджеров, включающем директора, его заместителей. Решающее слово принадлежит директору организации.

1.3. Оцениванию подлежит каждый сотрудник организации.

1.4. По результатам оценки принимается решение о размере премиального вознаграждения.

1.5. Оценка осуществляется на основе показателей, обязательных для всех структурных подразделений, а также на основе показателей, отражающих специфику работы, целей и задач каждого отдела и подразделения. Вторая группа показателей разрабатывается всеми структурными подразделениями самостоятельно и утверждается директором предприятия после согласования с работниками подразделений. Общее количество показателей не должно превышать 7.

1.6. К числу показателей, обязательных для всех структурных подразделений, относятся:

       - качество выполняемой работы;

       - своевременность выполнения работы;

       - повышение уровня профессионального мастерства.

1.7. Оценка показателей производится по шкалам, которые приведены ниже. 

1.8. Руководители структурных подразделений предоставляют результаты оценки директору ООО «Новая Строительная Компания» не позднее 5 числа каждого месяца (форма предоставления результатов оценки дана в таблице 3.2.1.).

1.9. Результаты итоговой оценки оформляются протоколом и доводятся до персонала Приказом руководителя предприятия.

2. Порядок определения размера вознаграждения

2.1. Основным видом стимулирующего воздействия является денежное вознаграждение (премия).

2.2. Сумма премиального вознаграждения является дифференцированной и зависит от количества набранных баллов, которые характеризуют степень выполнения определенных в Положении показателей.

2.3. По количеству баллов сотрудник может быть отнесен к одной семи групп. Количество баллов, по которым работник может быть отнесен к той или иной группе, разрабатывается структурными подразделениями самостоятельно и утверждается директором.

2.4. Пример распределения работников по группам в соответствии с количеством набранных баллов приведен ниже.

2.5. Информация о количестве набранных баллов и распределении сотрудников по группах доводится руководителями подразделений до персонала.