Стратегические направления развития организации ООО "Арис-Про"

В системе работы с музыкальными инструментами, предприятию необходимо тщательно разработать тактику поведения, согласно динамики внешней среды.

Так, на текущий момент развития, учитывая особенности выше определенного сегмента рынка, ООО "Арис-Про" необходимо расширить сеть собственных торговых точек. С учетом финансового состояния, совершить такое расширение методом прямого инвестирования в приобретение объектов недвижимости – невозможно. Поэтому следует использовать аренду мест в торговых центрах и специализированных рынках.

Такое расширение деятельности необходимо проводить поэтапно, при этом дополнительные средства, необходимо вкладывать в наращивание потенциала в этом сегменте деятельности.

Прогноз развития ООО "Арис-Про" в 2013 г. представим в таблице 5.3.

Таблица 17

Прогноз развития ООО "Арис-Про" на 2013 г.

Можно сделать вывод о том, что вследствие реализации стратегии развития, за период 2013 г. предприятию удастся нарастить объемы реализации, снизить накладные расходы, а значит повысить объемы чистой прибыли. Динамику показателей рентабельности представим на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Прогноз динамики показателей эффективности деятельности

ООО "Арис-Про" на 2013 г.

На основании данных рисунка 3.2 можно сделать вывод о том, что вследствие реализации стратегии развития организации, в 2013 г. наблюдается спад эффективности деятельности ООО "Арис-Про" в первый период (1-й, 2-й кварталы 2013 г.), который связанный, как с внешними, так и внутренними факторами. Главным из которых является отток клиентов по другим сегментам реализационной деятельности ООО "Арис-Про".

Следующие периоды характеризируются возрастанием численного значения показателей прибыльности организации.

В результате написания данной главы ВКР определено, что стратегическими направлениями в ракурсе усиления конкурентоспособности предприятия является снижение слабых сторон ООО "Арис-Про",  в направлении ориентации на рынок – диверсификация. Учитывая текущее состояние рыночной среды, сегменты предприятия по группам товарных ассортиментов и финансовое состояние ООО "Арис-Про", полную диверсификацию деятельности проводить не эффективно. Поэтому, предприятию необходимо усилить собственную позицию по группе товаров "Световое оборудование и эффекты" и полноценно использовать в деятельности такие товары, как "Системы оповещения и озвучивания".

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно и все использованные в нем материалы организации, на примере которой он выполнен, достоверны.

Заключение

В сложившихся условиях бизнеса традиционные методы управления предприятием мало подходят в быстроменяющейся конкурентной среде на внешнем и внутреннем рынках. Оптимальным процессом, который направлен на выживание и стабильное функционирование предприятия, в подобных условиях, является развитие. В связи с этим, развитие можно характеризировать, как необходимое условие эффективной хозяйственной деятельности отечественных предприятий.

Вопрос о развитии предприятия, на текущий момент, не раскрыт  в достаточной степени, в отечественной методической литературе. В частности неисследованные вопросы об экономической сущности развития, не выделены видовые проявления развития хозяйственных субъектов. С таким аспектом и связанная недостаточность использования точных и эффективных стратегий развития, зависимо от текущих и долгосрочных планов, потребностей хозяйственных субъектов и особенностей рыночной среды.

Несмотря на большое количество научных работ и значительные достижения в области обоснования теоретических основ развития предприятия, сегодня сущность и классификация видовых проявлений развития на микроэкономическом уровне четко не определены.  Но именно последние и являются основополагающими, при определении методики и методов управления развитием организации.

Анализ сущности предприятия позволяет констатировать, что хозяйственному субъекту в наибольшей степени присущи характерные черты открытой организации социально-экономической системы. На каждую социально-экономическую систему имеют влияние две движущие силы - желание выжить (сохранить имущество, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться).

Стратегия развития организации – это система целей и инструментов продвижении товаров и эффективного использование ресурсов. При этом дополнительная маржа, которая возникает при реализации стратегии, независимо от этапа, должна использоваться на укрепление организации и управляемости трудовыми ресурсами,  повышения функциональности работников, модернизации оборудования и совершенствования технологий, приобретения более качественных материалов и сырья. Результат эффективности стратегии должен соизмерятся с повышением качественных и количественных характеристик организационного, социального и финансового роста предприятия.

С целью характеристики моделей разработки стратегии развития предприятия, используют такие виды стратегии, как развитие за счет повышения конкурентоспособности, за счет совершенствования качественных характеристик существующего товара или разработки нового.

Для поддержания или повышения конкурентоспособности предприятия стратегия его развития может быть направлена либо на усиление сильных сторон предприятия, либо на нейтрализацию его слабых сторон. Единая точка зрения в современной литературе по вопросам стратегического управления относительно преимущества усиление сильных сторон или устранение слабых сторон предприятия отсутствует. С точки зрения ориентации на рынок, усилия предприятия могут сконцентрироваться на диверсификации или концентрации, причем объектом диверсификации или концентрации могут быть географический рынок, сегмент потребителей. Оба варианта выбора - диверсификация и концентрация - целесообразные и уместны только в единичных условиях, когда факторы оказывают позитивное влияние на развитие организации.

Модель выбора стратегии развития организации может быть описана графической схемой или математическим уравнением.

Аналитическая модель выбора стратегии развития предприятия формируется с учетом стимулирующего или дистимулирующего характера влияния рассмотренных факторов на выбор характеристик стратегии.

Если модель способности предприятия к развитию по характеру является мультикативной, для сокращения диапазона значений модели разработки стратегии развития, используют метод логарифмов. А составленную, итоговую модель, которая принимается к реализации руководством предприятия называют  аддитивной.

Помимо этого, между моделью способности организации развиваться и собственно моделью стратегического развития существует взаимосвязь. Но поскольку, в модели способности предприятий к развитию используют однонаправленную шкалу оценки, а в модели выбора стратегии развития – двунаправленную, то при проведении общего моделирования, возможно, использовать дихотомическое уравнение, а для самой шкалы следует обязательно обеспечить равномерное распределение консеквентов.

Глубокий анализ и стратегический менеджмент предусматривает построение адаптивных математических и графических моделей выбора стратегии развития организации. Адаптация означает, что при совершении выбора стратегии развития организации учитывают, как текущее состояние, так и плановые результаты, которые могут возникнуть при реализации того или иного вида стратегии развития.

Аналитические количественные модели выбора строятся на основании исследований и наблюдений с использованием логарифмических уравнений или формул. Наиболее точными считаются формульные аналитические модели решений.

Следуя цели дипломного проекта, ее второй раздел отражает практические исследование деятельности ООО "Арис-Про". Проведенные расчеты, дали возможность резюмировать о том, что имущественное состояние предприятия является стабильным с преобладающей динамикой в сторону увеличения. Производственный потенциал ООО "Арис-Про" позволяет говорить о возможности развития хозяйственного субъекта.

С целью определения класса финансового состояния предприятия, использовано метод нормативных значений. Результаты такой методики анализа показали, что финансовое состояние предприятия является неудовлетворительным. Основными факторами влияния на ухудшения финансового состояния является наращивание обязательств и сокращение ликвидов ООО "Арис-Про". Основными рекомендациями по стабилизации финансового состояния является сокращение объемов капитализации, проведение работ по погашению дебиторской задолженности.

Вследствие анализа финансовых результатов деятельности ООО "Арис-Про", можно сделать вывод о том, что наиболее рентабельным видом деятельности предприятия является торговля системами оповещения и озвучивания. Главным фактором влияния на такую рентабельность, является совершение коммерческой деятельности через интернет, вследствие чего, размер постоянных расходов на товары приходится низкий, переменные издержки учитываются предприятием при формировании цены.

Ценовой подход и метод организации такого вида коммерческой деятельностям на предприятии необходимо развивать, что позволить увеличить прибыльность деятельности предприятия.

ООО "Арис-Про" работает в условиях жесткой конкурентной борьбы. Несмотря на то, что предприятие работает на рынке больше 10 лет, постоянных клиентов, в числе покупателей предприятия нет, поэтому и рыночная доля постоянно меняется.

Учитывая особенности деятельности конкурентов, можно сделать вывод о том, что предприятию необходимо расширить собственный диапазон товаров и услуг (ведь на рынке больше специализирующихся компаний), обновить каналы сбыта продукции.

С целью определения стратегической позиции организации, была использована методика СХЗ – группировка и определение стратегических важных для предприятия, зон.

Первым этапом, при использовании такой методики являлось проведение анализа стадий жизненного цикла товаров и самого предприятия.

В результате проведенного анализа определено, что стадией жизненного цикла ООО "Арис-Про" является спад. Спад наблюдается больше 5 лет, поэтому можно утверждать, что следующее несколько лет деятельности предприятия являются решающими.

Для проведения анализа и определения стратегических позиций развития ООО "Арис-Про", использована методика СХЗ и метод БКГ. Следуя рекомендациям специалистов в сфере менеджмента, при определении стратегически важных для предприятия сфер, использовано такие показатели по группам товаров предприятия, как объемы реализации и чистая прибыль. Анализ динамики показателей выявил, что в стадии роста находятся только акустические системы и музыкальное оборудование. В результате построения БКГ матрицы, определено, что стратегически важной позицией для предприятия является поддержка и стимулирование реализации по группе "Световое оборудование и эффекты", увеличение доли по группе "Системы оповещения и озвучивания".

В результате составления СВОТ - матрицы, определено, что факторами, которые оказывают позитивное влияние на деятельность предприятия, являются: большой опыт работы на рынке, наличие долгосрочных контрактов с поставщиками, широкий радиус обслуживания клиентов, широкий, глубокий и диверсифицированный товарный ассортимент, гибкость организационной структуры, высокообразованный персонал, высокий уровень внутренней социальной ответственности.

В число негативных факторов входят такие, как: ориентация на оптовые покупки и корпоративных клиентов, значительное влияние международной среды, большие риски, связанные с изменением политики и экономики РФ, относительно экспорта-импорта, низкий уровень эффективности маркетинговой деятельности, низкая управляемость хозяйственной детальностью предприятие, низкий уровень самофинансирования.