Стратегические цели предприятия

Предложение: «Снизить стоимость закупок ресурса "Алюминий"»

Оценка предложения: Снижение закупочных цен на ресурс «алюминий» призвано увеличить значение показатели рентабельности реализации (доля прибыли в выручке) и, по мнению руководства предприятия, возможно за счет соответствующих переговоров с поставщиками и поиска альтернативных поставщиков. Однако такая деятельность относится к числу «рутинных»  задач службы снабжения. Выполнение этой цели необходимо для поддержания нормальной деятельности предприятия. Такого рода базовые требования, как правило, не должны зависеть от используемой ВКП «Сигнал-Пак»   стратегии. В результате дискуссий было решено все цели, связанные с работой службы снабжения, объединить в рамках формулировки  «Улучшить работу отдела маркетинга и продаж».

Предложение: «Охват прибыльных сегментов»

Оценка предложения: «Охват прибыльных сегментов» - это  цель, которая всегда будет правильной. Последовательная оптимизация процессов служит достижению этой цели. Однако руководство компании решило, что в ближайшее время стратегическое значение этой цели придавать вряд ли стоит (может быть, за исключением процессов, связанных с разработкой новых вариантов продуктов, или процесса обработки заказа).

Этап 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе  «Инфраструктура \ Сотрудники» (Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе  «Бизнес-процессы»?)

Предложение: «Набрать больше сотрудников в отдел маркетинга и продаж».  
Оценка предложения: В пользу постановки такой цели свои аргументы приводил руководитель отдела маркетинга:  «Большее число сотрудников в отделе маркетинга и продаж увеличит наш потенциал продаж, что имеет большое в конкурентной борьбе». Вообще говоря, увеличение числа сотрудников является так называемым «структурным» мероприятием, а не стратегической целью. Такое мероприятие может рассматриваться как одно из средств достижения цели «Увеличить продажи  существующим клиентам».

Предложение: «Разработать долгосрочную программу карьерного роста»  
Оценка предложения: «Разработать долгосрочную программу карьерного роста» - это одна из самых общих целей, которые предприятия могут использовать в рамках Balanced Scorecard. Повышение квалификации и карьера относятся к самым общим целям большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она вписывается в стратегию. Карьеру каких именно сотрудников предприятия следует разработать? Руководство ВКП «Сигнал-Пак»   собирается уделить особое внимание, прежде всего, компетенциям своих маркетологов и сотрудников, занимающихся продажами и разработками.

Предложение: «Согласовывать цели с сотрудниками»  
Оценка предложения: Согласование целей с сотрудниками ВКП «Сигнал-Пак»   следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой для достижения стратегически важной цели «Повысить удовлетворенность сотрудников».

Предложение: «Повысить удовлетворенность сотрудников предприятия»  
Оценка предложения: Удовлетворенность сотрудников, работающих на предприятии, в настоящий момент оценивается руководством как «достаточно высокая». Однако если анализировать ситуацию в отдельных подразделениях, но по косвенным признакам можно отметить определенные проблемы в отделе сбыта, в отделе подготовки производства, в бухгалтерии, на некоторых участках производства.

Предложение: «Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования (continuous improvement)» 
Оценка предложения: Руководство ВКП «Сигнал-Пак»   считает, что совершенствование компетенций персонала должно быть непрерывным и последовательным (как при езде на велосипеде - крутить педали нужно постоянно). Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании - готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Достижению этой цели будет способствовать, в частности, реализация новых идей (проектов) - как внутри отдельных подразделений, так и межфункциональных (внедрение системы менеджмента качества ISO 9000, повышение степени автоматизации системы управленческого учета и др.).

Предложение: «Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента» 
Оценка предложения: Система менеджмента ВКП «Сигнал-Пак»   базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, «плоская» организационная структура). Эти принципы рассматриваются как принципиальные (базовые).

Предложение: «Удержать технологов» 
Оценка предложения: Цель была предложена директором по производству, озабоченным возможностью ухода двух ключевых специалистов (технологов) на предприятия, предлагающие этим сотрудникам более выгодные условия. Аналогичные проблемы имеют место быть и в других функциональных подразделениях. Было принято решение сформировать перечень ключевых специалистов и разработать мероприятия по их «удержанию» в ВКП «Сигнал-Пак».

В таблице 4   Приложения  Д   даны  «Показатели измерения стратегических целей» по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»

Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей

После определения стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых значений выстраивается причинно-следственная цепочка целей предприятия и создается  «стратегическая карта».

Итак,  на нижнем уровне системы целей располагаются цели перспективы «Инфраструктура \ Сотрудники», служащие средством реализации целей перспектив «Бизнес-процессы»,  «Рынок \ Клиенты» и  «Финансы \ Экономика» (см. Приложение Е).

Этап 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение  бюджетов, сроков и ответственных  за реализацию мероприятий.

Разработка  системы Balanced Scorecard завершается разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей. Для разработанных мероприятий, как правило, определяется бюджет, сроки выполнения и ответственное лицо. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает «мостик» из стратегического планирования в планирование оперативное. Информацию этапа 7 удобно представлять в виде следующей таблицы:

Стратегическая  цель	Индикаторы	Целевое значение	Мероприятия	Ответственный	Бюджет	Сроки

Дополнительные возможности использования  системы Balanced Scorecard состоят в так  называемом «каскадировании» - разбиении  системы показателей компании как  бизнеса в целом на системы  показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard'ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений - снабжение, производство, маркетинг \ сбыт (см. рисунок 5).

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Схема «каскадирования»  в функциональных структурах

 

Внедренческое конструкторское предприятие  «СИГНАЛ - ПАК»  построено  по функциональному  принципу, следовательно,  Scorecard'ы  разрабатываются для отдельных  структурных подразделений - снабжение, производство, маркетинг \ сбыт (см. рис. 9).

 

Таблица 3 - Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы <Снабжение>

Финансы \ Экономика отклонение <план-факт> по бюджету закупок стоимость отдельных позиций А-ресурсов величина кредиторской задолженности оборачиваемость кредиторской задолженности	Рынок \ Клиенты продолжительность простоев в производственном процессе из-за отсутствия необходимых ресурсов число рекламаций из производственной сферы доля брака в закупаемых ресурсах
Бизнес-процессы число альтернативных поставщиков по каждому виду ресурсов оборачиваемость (срок хранения) отдельных позиций ресурсов на складе объем запасов отдельных позиций ресурсов на складе (в натуральном и стоимостном выражении) величина транспортных затрат (перевозки, ремонт, ...) оперативность выполнения заказов производства	Инфраструктура \ Сотрудники изношенность транспортных средств величина затрат на хранение ресурсов индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала

Таблица 4 - Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы  «Производство»

Финансы \ Экономика отклонение <план-факт> по бюджету затрат (в разрезе ЦФО) доля энергозатрат доля материальных затрат отклонение <план-факт> по производственной себестоимости единицы продукции	Рынок \ Клиенты число рекламаций из <Маркетинг\Сбыт> время выполнения заказа оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе
Бизнес-процессы продолжительность простоев в производственном процессе доля брака в НЗП доля брака в готовой продукции производительность труда сотрудников средняя степень загрузки мощностей	Инфраструктура \ Сотрудники состояние производственных мощностей индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений производительность труда затраты на обучение персонала

Таблица 5 - Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы  «Маркетинг \ Сбыт»

Финансы \ Экономика отклонение <план-факт> по бюджету выручки (в разрезе ЦФО) отклонение <план-факт> по бюджету коммерческих затрат (в разрезе ЦФО) отклонение <план-факт> по бюджету поступлений (в разрезе ЦФО) величина дебиторской задолженности оборачиваемость дебиторской задолженности	Рынок \ Клиенты число рекламаций от клиентов индекс удовлетворенности клиентов доля рынка <раскрученность> брэнда имидж фирмы число новых клиентов число постоянных клиентов
Бизнес-процессы среднее время обработки заказа величина транспортных затрат (перевозки, ремонт, ...) оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе рост объема продаж (%)	Инфраструктура \ Сотрудники качество CRM-системы индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала

 

В ходе каскадирования выстраивается комплексная система  показателей, в которой показатели нижнего уровня «работают» на достижение целевых значений показателей верхнего уровня.

Таким  образом,  можно  обобщить,  что  для успешного внедрения системы Balanced Scorecard  рекомендуется  следовать следующим основным правилам:

• Система Balanced Scorecard не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. Balanced Scorecard - это продукт работы команды. Совет для руководителя – обязательно согласовывайте цели с сотрудниками и привлекайте их к процессу постановки целей.
• Будьте готовы к тому, что жизнеспособный вариант системы Balanced Scorecard сходу выработать не удастся. Разработка Balanced Scorecard - это итерационный процесс и, скорее всего, потребуется n-ное количество уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система начнет работать.
• Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard - подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании). Вторая проблема - сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выраженная в форме индикатора (-ов).
• По идее создателей, система показателей Balanced Scorecard для руководителя должна выполнять основную задачу: в краткой форме информировать о состоянии системы. Совет для руководителя: почаще анализируйте информацию, которая не представлена в виде показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, в заключение работы хотелось бы отметить следующее. Всякая организация функционирует  как целостный организм или система.

Как показывают многочисленные исследования и мировой  опыт ведения бизнеса, успех компании на 90% — это результат правильно  выбранной стратегии, и только на 10% он обязан тактическому преимуществу на рынке.

Наличие стратегии  и стратегических целей для ключевых сфер предприятия — это пульт управления, позволяющий эффективно руководить всей компанией. Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры в принятии решений и, как правило, имеют разные представле ния о направлении развития с собственниками компании.