Стратегический анализ ЗАО «Респираторный комплекс» методом SWOT анализа

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных условиях экономической нестабильности и жесткой рыночной конкуренции на плечи руководителя возлагается огромный груз ответственности за функционирование и развитие организации.

Как известно, любая организация взаимодействует с внешней окружающей средой, и основная задача менеджера заключается в том, чтобы обеспечить баланс между организацией и внешней средой путем создания продукции за счет внутреннего потенциала фирмы и его обмена во внешнем окружении на необходимые ресурсы для обеспечения жизнедеятельности организации. Так же, необходима внутренняя, всесторонняя оценка, проводимая путем анализа таких факторов как: маркетинг, исследования и разработки, управленческая информационная система, управленческая команда, технологические операции, финансы, человеческие ресурсы, позволяющая определить по отношению к материальным и нематериальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам (stakeholders) 1 сильные и слабые стороны самой организации, то есть те характеристики организации, которые отличают ее от конкурентов.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современным менеджерам наряду с интеллектом, образованностью и аналитическими способностями всё больше необходимы умение мыслить стратегически, обладать предпринимательскими способностями, в основе которых лежит как творческий подход и стремление к нестандартным решениям, склонность к  риску, деловой опыт, так и умение своевременно реагировать на изменения как во внутренней, так и во внешней среде организации, обладать теоретическими знаниями основных методов стратегического анализа для определения линии поведения организации на долговременную перспективу, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия поддерживать баланс в обмене с внешним окружением.

Однако чтобы успешно справляться с угрозами и использовать возможности, одних знаний о них недостаточно. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, так же можно знать о новых возможностях, но не владеть потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды такой же мерой, как и угрозы и возможности внешнего окружения, определяют возможность успешного функционирования организации. Поэтому при стратегическом управлении необходимо в первую очередь определять сильные и слабые стороны составляющих организации в целом.

Наибольшую сложность в стратегическом управлении представляет стратегический анализ, суть которого заключается в умении руководителя правильно применить теоретические знания в области методологии стратегического управления и практический опыт.

В данной работе мы рассмотрим теоретические основы современных приемов и методов стратегического анализа среды и приведем практические примеры использования некоторых из них в стратегической деятельности предприятия на примере ЗАО «Респираторный комплекс».

Объектом данной курсовой работы является стратегическое управление организацией.

Предметом исследования являются методы стратегического анализа предприятия.

Целью данной курсовой работы является изучение основных методов стратегического анализа и возможность применения их на практике на примере ЗАО «Респираторный комплекс».

Задачи:

рассмотреть методы стратегического анализа;

исследовать матричные методы и область их применения;

раскрыть особенности данных методов и применить на практике;

Глава 1. Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации

1.1 Стратегический анализ  организации

 

Стратегический анализ внешней окружающей среды предприятия следует разделить на два основных аспекта: анализ макро-окружения и анализ микроокружения 2(рис.1).

 

Рис.1 Макро и микроокружение организации

 

Анализ дальней окружающей среды предусматривает разработку экономических, социально-политических и технологических прогнозов (система PEST анализа), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.

Анализ ближней окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Он включает в себя следующие основные элементы:

•производственный прогноз;

•прогноз структурных сдвигов;

•конкурентный прогноз.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является важным этапом стратегического анализа. Современные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М.Портера3).

Анализ ресурсного потенциала российских предприятий в условиях переходной экономики может включать следующие основные аспекты:

•анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов;

•анализ имущественного комплекса предприятия;

•финансовый анализ.

        В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов (моделей) стратегического анализа.

К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи7-S» , модель PIMS, SWOT-анализ.

Глава 2. Методы стратегического анализа

2.1 Метод SWOT анализа

 

Хотелось бы отметить, что основоположником теории стал Albert Humphrey4 – консультант по менеджменту, США. И, начиная с 1980-х годов SWOT-анализ активно используется профессионалами в области менеджмента и маркетинга. Методика SWOT является чуть ли не единственным инструментом, который не утратил своей актуальности за время существования в инструментарии менеджеров. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает, что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли".5 На сегодняшний момент с оценки SWOT начинается проведение любого бизнес-анализа предприятия.

SWOT анализ, на мой взгляд, один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

При использовании метода SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты организации с теми угрозами и возможностями, которые имеют место быть в перспективе (рис. 2).

В качестве важных дополнений к основной матрице формируются дополнительные матрицы стратегического планирования. Сведения, собранные в них, заносятся в ключевую матрицу и применяются для обобщения и систематизации результатов проведенного анализа. Этих матриц две – матрица угроз и матрица возможностей.

Рис.2 Матрица SWOT

 

Кроме того, в процессе реализации анализа зачастую появляется необходимость в разработке профиля среды, который выглядит как таблица, содержащая факторы среды (внешней и внутренней), которые оказывают или способны оказать в перспективе значительное влияние на деятельность предприятия.

SWOT-анализ, по желанию  менеджера, может проводиться с  разной степенью детализации. При  этом данные могут распределяться  либо с четким отнесением к  сильной или слабой стороне, либо  дополнительно ранжироваться по  ряду критериев (например, по тому, какое данный фактор имеет  значение – большое, среднее или  несущественное).

Применение данной методики позволяет получить структурированное описание определенной ситуации, относительно которой требуется принять то или иное решение. Результаты проведенного анализа дают возможность продумать, как с наибольшим эффектом использовать сильные стороны и возможности, а также помогают спланировать шаги по устранению слабых сторон и составить примерный план действий на случай возникновения угроз.

SWOT-анализ может применяться как при анализе деятельности фирмы в целом, так и для тех или иных продуктов. Однако, поскольку в общем виде эта методика не содержит экономических категорий, объектом SWOT-анализа могут быть также целый отрасли экономики, сегменты рынка, города, научная сфера, государственно-общественные институты, некоммерческие организации, политические партии и даже отдельные персоны.

Основная задача рассматриваемого метода – предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов.

Такой подход обычно используется не только для анализа деятельности организации в целом, но и для конкретных видов продукции, отдельных рыночных сегментов и пр. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

 

Элементы SWOT анализа

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Матрица BCG

 

Б. Хендерсон бывший топ-менеджер General Electric, с нуля создал Boston Consulting Group (BCG) и выдал ряд важнейших инструментов моделирования и планирования. В начале семидесятых годов ХХ в. Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, "матрица BCG"6. Модель быстро получила признание деловой общественности, к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Анализ 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности позволил выявить основные закономерности матрицы:

1. электроэнергетике,

2. потребительских товаров длительного пользования,

3. потребительских товаров недлительного пользования,

4. производстве пластмасс,

5. производстве бензина,

6. промышленности цветных металлов,

7. производстве электрооборудования,

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. При удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Фактор конкурентного преимущества - низкие издержки производства поставлен в соответствии:

• С объемом производства продукции,

• С долей на рынке соответствующих продуктов.

Основное внимание сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который:

• либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области,

• либо возникает (порождается) в результате таких операций.