Стратегический анализ ЗАО «Респираторный комплекс» методом SWOT анализа

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Матричная модель И. Ансоффа

 

Игорь Ансофф, выходец из России, один из гуру стратегического управления11.

Основной принцип его подхода сегментация:

• разделить старые рынки и новые рынки;

• старые продукты и новые продукты;

Матрица Ансоффа представлена в таблице 2.

 

Таблица 2. Матрица Ансоффа

	Старые рынки	Новые рынки
Старые продукты
Новые продукты

 

 

Стратегия развития рынка характерна для классических фирм и выражается в стремлении увеличить продажу существующих товаров в данном сегменте. Это может достигаться за счет повышения качества товаров, рекламных компаний, программ лояльности, кредитов и т.п.

Стратегия освоения нового рынка по сути означает расширение географии деятельности без изменений в продуктовой линейке. Фирмы ищут новые каналы дистрибьюции, пытаются привлечь новые группы потребителей и т.п.

Стратегия развития товара подразумевает вывод новой продукции на уже существующем рынке. Это типично для высокотехнологичных компаний и автомобилестроения.

Наконец, стратегия диверсификации является самой затратной и рискованной для компании. Это означает, что предприятие пытается вывести совершенно новый продукт на совершенно новый для него рынок. К нему рекомендуется прибегать только в том случае, если иные возможности для роста исчерпаны.

На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

•    какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет;

•   за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли;

•    какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста;

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Стратегический анализ ЗАО «Респираторный комплекс» методом SWOT анализа

 

ЗАО «Респираторный комплекс» было образовано в 2010 году как самостоятельное производство холдинга «Севзаппромэнерго» в рамках реализации стратегии развития, последовательно проводимой с 1997 года. По мере развития респираторного направления, появления стратегических партнеров, выхода на международный рынок, участия в государственных программах – стала очевидна необходимость выделить производственное подразделение в отдельное предприятие.

ЗАО "Респираторный комплекс" – инновационное производственное предприятие. Данная компания - один из лидеров отечественной индустрии в области производства средств индивидуальной защиты органов дыхания человека в промышленных условиях, медицине, в быту и в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

Компания заботится об экологической безопасности региона - производство не оказывает отрицательного воздействии на окружающую среду, отходы фильтрующих материалов используются в производстве бытовых фильтров воды и поглотителей вредных запахов.

Основными целями политики ЗАО «Респираторный комплекс», является:

производство продукции конкурентно-способной не только на отечественном, но и на мировом рынке;

создание и сохранение имиджа предприятия, как одного из ведущих в России поставщиков продукции высокого качества.

Поставленные цели ЗАО «Респираторный комплекс» успешно выполняет за счёт ориентации:

- на профессионализм и  постоянное повышение квалификации  сотрудников предприятия;

- на долгосрочное и  взаимовыгодное сотрудничество  с потребителями и поставщиками;

- на совершенствование  выпускаемых изделий, технологий  и оборудования для их изготовления;

- на создание системных  механизмов планирования, исполнения, контроля, анализа и формирования  управленческого воздействия на  совершенствование цикла.

Предприятие серийно выпускает:

- противоаэрозольные и противогазоаэрозольные респираторы серий АЛИНА®, для защиты органов дыхания человека в промышленных условиях, в быту и на случай возникновения чрезвычайных ситуаций

- противоаэрозольные респираторы серии ЮЛИЯ®

- противогазоаэрозольные респираторы НЕВА®, Апан®, Впан®.

- полуавтоматы для сборки  респираторов ПСР-002 и другое уникальное  оборудование для производства  респираторов. В среднем, объем производства составляет 1,5 млн. шт. в месяц, производственные мощности позволяют выпускать 2-2,5 млн. шт. в месяц в зависимости от вида продукции.

В своей деятельности в области создания современных СИЗОД компания основывается на фундаментальных достижениях отечественной респираторной техники.

Например:

Респираторы серии АЛИНА® - улучшенный аналог широко известного, на территории бывшего, СССР респиратора ШБ-1 «Лепесток». А авторы «Лепестка», Лауреаты Ленинской премии Шатский Сергей Николаевич (Ш) и Басманов Пётр Иосифович (Б) – почётные члены коллектива ЗАО «Респираторный комплекс».

ЗАО «Севзаппромэнерго» сегодня – это холдинг диверсифицированного бизнеса, имеющий собственную научную, опытно-экспериментальную и производственную базы, укомплектованные высококлассными специалистами.

ЗАО «Респираторный комплекс» является членом:

- «Ассоциации разработчиков, производителей и поставщиков  средств индивидуальной защиты» (Ассоциация СИЗ) г. Москва.

- ОАО «Химконверс» (г. Москва), ведущего Российского комплекса разработчиков и серийных производителей средств защиты.

- НП «Химконверс-КНТС» им. Академика Н.Д.Зелинского

- Санкт-Петербургской Торгово-промышленной  палаты.

- Ленинградской областной  Торгово-промышленной палаты.

ЗАО «Респираторный комплекс» участвует в различных Государственных программах, активно сотрудничает с ведущими научными учреждениями России, является постоянным участником международных выставок, семинаров, и конференций, имеет многочисленные награды и дипломы.

В декабре 2012 года Проект создания производства в п. им. Морозова признан «Лучшим инновационным проектом, реализованным в промышленном секторе Ленинградской области» и отмечен Дипломом Губернатора Ленинградской области, а так же денежной премией.

Предприятием защищены 12 товарных знаков, создано 22 патента, в том числе 7- имеющих мировую новизну, и это лишь небольшая часть от интеллектуальной собственности, принадлежащей предприятию. 

Многие разработки предприятия обладают мировой новизной и имеют патентную защиту.

Система менеджмента качества ЗАО «Респираторный комплекс» применительно к производству СИЗОД сертифицирована на соответствие ГОСТ Р и ISO 9001-2001 (ISO9001:2000)

В состав «Респираторный комплекс» входит ЗАО «СЗ НТЦ «Портативные СИЗ» им. А.А. Гуняева», которое специализируется на создании портативных СИЗОД, уникального оборудования, технологий и материалов для производства СИЗОД.

При предприятии постоянно действует выставочно-консультационный центр. (ВКЦ), на базе которого организовываются «круглые столы» по различным тематикам, а также проходят обучающие семинары для дилеров, франчайзинга и персонала холдинга.

ЗАО «СЗ НТЦ «Портативные СИЗ» им. А.А. Гуняева» являясь владельцем торговой марки АЛИНА®, создало и реализовало проект организации «под ключ» производства респираторов под это маркой в различных регионах на условиях франчайзинга12 – одного из самых эффективных способов ведения бизнеса в современных Российских условиях.

Проведем анализ предприятия методом SWOT, с целью выявления возможностей внутреннего потенциала организации и угроз со стороны внешнего окружения.

 

Таблица 1. Внешние возможности и угрозы

№	Возможности	Угрозы
1	2	3
1	Неудачное поведение конкурентов	Рост налогов
2	Возможность производства высоко конкурентной продукции	Ужесточение законодательства
3	Стать бесспорным лидером в  производстве СИЗОД	Изменения уровня цен на материалы для производства
4	Охват международного рынка	Изменение системы стандартов ГОСТ и ISO
5	Вступление в ВТО	Усиление конкуренции

 

Таблица 2. Сильные и слабые стороны организации

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1	Достоверный мониторинг рынка	Недостатки в рекламной политике
2	Новейшее оборудование	Большие затраты на инновационные проекты
3	Высокий контроль качества	Неотлаженная система производства нового вида продукции
4	Научно-исследовательская лаборатория в НИИ Менделеева	Высокие затраты на налоги

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	Расширение охвата рынка.	Высокая конкуренция.
	Увеличение ассортимента и объемов выпускаемой продукции.	Снижение спроса вследствие экономического спада.
	Уменьшение затрат на приобретение нового оборудования.	Затруднение выхода на международный уровень
	Повышение экономической эффективности производства	Увеличение налогов.

 

 

Сильные стороны	Поле «Сила и возможности»	Поле «Сила и угрозы»
Наличие финансовых ресурсов.	финансовый потенциал позволит  реализовать возможности	ужесточение конкуренции  вызовет дополнительные расходы  финансовых ресурсов;
Высокое качество производимой продукции и Продуманная стратегия контроля.	продуманная стратегия контроля и имидж компании   позволит выйти на новые рынки;	продуманная стратегия контроля и финансовый потенциал помогут снизить негативные последствия экономического спада, инфляции и усилившейся конкуренции;
Высококвалифицированный персонал и новое оборудование	Возможность создания собственной лаборатории, оборудованной новейшей технологией	высокое качество услуг и имидж организации поможет удержать клиентов.
Продукция пользуется спросом, как на территории России, так и за ее пределами.	Возможность закрепить позиции на международном рынке

 

 

Слабые стороны	Поле «Слабость и возможности»	Поле «Слабость и угрозы»
Жесткая конкуренция	Конкуренция может затруднить выход на новые рынки	Усилив. конкурен-ция потребует совершенствования. рекламн. политики