Стратегический анализ ЗАО «Респираторный комплекс» методом SWOT анализа

Уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от:

• темпов роста рынка

• относительной доли организации на этом рынке

На стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса, успешный бизнес генерирует денежную наличность. На стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

Основными коммерческими целями организации предполагаются:

• рост нормы прибыли

• рост массы прибыли.

Допустимые стратегические решения относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить:

• темпы роста рынка

• относительную долю организации на этом рынке.

Данные о темпе роста рынка используются для определения степени его привлекательности в зависимости от разных факторов, например от экономических условий, может использоваться разный диапазон. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более.

Относительная доля рынка товарного ассортимента отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно ее крупнейшего конкурента. Граница между наибольшим и наименьшим показателями доли рынка проходит через значение 1.

• если доля рынка товара составляет 40%, а доля рынка его крупнейшего конкурента — 30%, данный показатель будет отображен на горизонтальной оси на отметке 1,33. Ниже значения 1 будет расположен товарный ассортимент, доля рынка которого меньше показателя крупнейшего конкурента.

• если доля рынка товарного ассортимента составляет 20%, а показатель его крупнейшего конкурента — 40%, его метка будет на значении 0,5.

Рис.3 Матрица БКГ

 

ЗВЕЗДА – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК (ЗНАК ВОПРОСА) – имеют небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.

СОБАКА – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

На основе модели BCG была составлена матрица BCG для характеристики бизнес-портфеля, где относительная доля рынка = lg (Объем продаж фирмы / Объем продаж лидера рынка).

Характеристика бизнес-портфеля по матрице BCG представлена в таблице 1.

 

Таблица1. Характеристика бизнес- портфеля по матрице BCG

 

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров - как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

Метод матрицы BCG может помочь понять распространенную в стратегии ошибку: недифференцированный подход к стратегии, такой, например, как общие целевые показатели роста или общий возврат на капитал.

Преимущества Матрицы BCG:

Если компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.

 

2.3 Пять конкурентных сил Майкла Портера

 

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году7. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность8 (рис.4).

 

 

Рис.4 Пять конкурентных сил М.Портера

 

 Характеристика конкурентных  сил модели М. Портера.

Первая сила модели М. Портера – соперничество существующих в отрасли компаний (внутриотраслевая конкуренция)

• медленный рост рынка

• большое количество компаний примерно одинакового размера; несбалансированная отрасль промышленности с низким уровнем концентрации

• высокие постоянные производственные расходы и высокие расходы на хранение

• периодическое перепроизводство

• наличие различных вариантов товара

• низкая идентичность товарных марок

• низкая стоимость перехода на другой товар

• сложный характер информации

• разные конкуренты, например, имеющие различные цели

• высокие барьеры для выхода и в результате немногие компании покидают отрасль

• изменяющиеся отношения между конкурентами

Вторая сила модели М. Портера – Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

Высокие входные барьеры препятствуют проникновению новых компаний на рынок. Если входные барьеры существуют, угроза появления новых участников низка:

• экономия на масштабе для действующих компаний;

• различия в товарах, которые являются собственностью существующих компаний, например, патенты;

• высокая степень идентичности существующих торговых марок;

• требуемый капитал;

• доступ к распределению;

• абсолютные  преимущества  в  затратах:   кривая  обучения,  доступ  к  сырью  и компонентам, уникальная схема производства с низкими затратами;

• государственное регулирование;

• планируемый выход конкурентов из отрасли;

Входные барьеры – факторы, которые препятствуют компании выйти на рынок:

• высокий уровень инвестиций;

• экономии на масштабе, затраты ниже при работе в большом масштабе, например, в области маркетинга, НИОКР, производства;

• требуемая технология;

• навыки производства;

• крутая кривая обучения (опыта); при   росте   объема,   значительно снижаются   расходы   на   единицу товара;

• варианты товара являются собственностью других компаний (патенты);

• высокий капитал существующих торговых марок;

• требуемый капитал;

• доступ к распределению;

• абсолютные   преимущества   в затратах:   кривая   обучения,   доступ   к  сырью  и  компонентам,   уникальная  схема производства с низкими затратами;

• государственное регулирование;

• ожидаемый выход конкурентов из отрасли;

Выходные барьеры – факторы, которые мешают компании прекратить деятельность на рынке:

• высокие осуществленные инвестиции;

• эмоциональные связи (например, основная деятельность);

• другие товары зависят отданного портфеля;

• другие товары в портфеле используют данную технологию;

Третья сила модели М. Портера – Угроза появления товаров-субститутов (заменителей) усиливают угрозу замены:

• соотношение цена-качество товаров-заменителей;

• низкая стоимость перехода на новый товар;

• возможность клиентов сменить поставщика;

• склонность клиентов к переходу на товары-заменители;

Четвертая сила модели М. Портера – Способность поставщиков диктовать свои условия.

Влияние поставщиков велико, если:

• поставщики предлагают разнообразные товары;

• переход на другой тип сырья связан с большими затратами;

• отрасль промышленности является незначительным потребителем;

• не существует товаров-заменителей данного сырья;

• поставщики работают в концентрированной отрасли;

• цены на товары поставщиков достаточно высоки;

• сильная угроза вертикальной интеграции «вперед»;

Пятая сила модели М. Портера – Способность покупателей диктовать свои условия.

усиливают конкурентное давление покупателей:

• покупатели покупают в больших количествах;

• покупатели сконцентрированы;

• низкая стоимость перехода на другое сырье;

• существуют товары-заменители;

• покупатели чувствительны к ценовым изменениям;

• важность сырья для производства конечного продукта низка;

Результаты применения модели:

1. чем выше давление 5 сил, тем меньше у компании возможности увеличивать цены и прибыль

2. ослабление сил создает благоприятные возможности для компании

3. компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.5 Модель «5 сил» Майкла Портера9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Матрица McKinsey — General Electric

 

Модель, получившая название "модель GE/McKinsey" была разработана начале 70-х годов ХХ в.. Матрица была разработана в корпорации General electric для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности10. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации.

К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Главная особенность GE/McKinsey - впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.).

На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании

• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.

Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения (рис.6). И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

 

Рис.6 Матрица МакКинси (McKinsey)

 

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.