Стратегический анализ ЗАО «ТМК»

и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть).

В приложении Б рассмотрены основные этапы разработки стратегического плана компании по версии Александра Карпова - генерального директора (компания «РиК») [6].

На нем показана связь  со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического  плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата  стратегического плана можно  выбрать следующее:

• миссия компании;
• стратегическая концепция развития;
• цели;
• стратегия;
• стратегические задачи;
• описание стратегических задач.

По мнению автора в качестве приложения к стратегическому плану  могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это  не является обязательным. Однако мы не согласны с автором и считаем, что стратегический анализ является одним из ключевых составляющих при  разработке стратегии развития организации.

Основной базовой моделью  разработки стратегического плана  принято считать модель Гарвардской  школы бизнеса, лидером которой  по праву считается К. Эндрюс (рис. 2).

Таким образом, в рамках этой модели одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды  предприятия, для этого подойдет достаточно распространенный инструмент в стратегическом управлении: SWOT - анализ, при помощи которого выявляют сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Схема разработки стратегии, предложенная Гарвардской школой

Очевидно, что процесс стратегического планирования на основе предложенной модели представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

И. Ансофф также предложил поэтапную методику разработки стратегии предприятия, представленную на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Этапы разработки СП, предложенные И. Ансоффом

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

После проведения такого вида анализа. По нашему мнению, целесообразно  переходить к следующему определяющему  этапу: выбору стратегии. Для этого необходимо определить при помощи какого метода целесообразно это делать в конкретно сложившейся ситуации. Рассмотри основные подходы к выбору стратегии развития компании.

Ситуационный  подход к выбору стратегии

Выбор стратегии при таком  подходе осуществляется, исходя из ситуации компании и факторов внешней среды:

1. Выбор стратегии, исходя из позиции фирмы на рынке.

Котлер, исходя из позиции фирмы на рынке, выделяет следующие стратегии: стратегии лидера, растущей фирмы, фирмы со слабой конкурентной позицией.

2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли

А. Томпсон и А. Стрикланд, исходя из степени зрелости рынка, на который выходит или на котором действует фирма, выделяют три типа стратегии: стратегии для конкуренции в появляющихся отраслях, в растущих отраслях и зрелых (с признаками стагнации).

3. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли.

Классики выделяют следующие  варианты ситуации в отрасли:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада.

4. Конкуренция в раздробленных отраслях.

Матричный подход к выбору стратегии развития предприятия  или выбор стратегии с помощью аналитических моделей.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые  позволяют оценить позиции конкретного  вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с  учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GЕ/МсКinseу, Shell/DРМ, АDL/LС, Ноffer/Schendel.

В теории и практике наибольшее распространение получила матрица  BCG, разработанная в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой.

Матрица BCG позволяет определить место каждого подразделения по отношению к рынку. В центре внимания в модели BCG лежит поток денежной наличности фирмы, который либо: направляется на проведение инвестиционных операций в отдельно взятой СЗХ (в «звезду» или «проблему»); возникает в результате таких операций («дойная корова»); изымается из медленно растущих СЗХ («собака»).

В результате проведения портфельного анализа с помощью матрицы  «рост- доля рынка» BCG, предприятие получает возможность оценить баланс своего портфеля, принять решение о долгосрочной стратегии продуктов с учетом их конкурентоспособности и определить потребности в финансировании каждой из СЗХ.

Наиболее распространенными  из аналитических моделей являются матрица BCG и матрица МсКinseу, менее известными и употребляемыми в России АDL/LС, разработанной известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл; Shell/DРМ, разработанной Британско- Голландской химической организацией Shell; Ноffer/Schendel, разработанной Хофером и Шенделем. [8].

Таким образом, рассмотрев некоторые  походы к поэтапной разработке стратегии  развития предприятия, можно сказать, что в основе большинства методик разработки стратегии предприятия лежит анализ внешней и внутренней среды организации. Только после него можно переходить к такой фундаментальной задаче стратегического управления, как формированию стратегии.

В третьей главе будут  построены матриц БКГ, GE/ McKinsey, Шелл/ДПМ для выбора стратегии развития ЗАО «ТМК».

1.3 Оценка стратегии  развития предприятия

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более  сложной является подбор инструментов для контроля над ходом стратегии  и оценки её результатов. Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности  учёта основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии, в конечном счёте, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной  стратегии. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического  планирования и продолжается на всех этапах её реализации. Она может  производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки: прежде чем оценка сможет быть произведена, у менеджера должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую необходимо реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достигнуть соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор:  если менеджер получает вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки: другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки: стратегия должна быть оценена по критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

- последовательность: стратегия не должна представлять взаимно

непоследовательные цели и политику.

- согласованность/пригодность: стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

- осуществимость: стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем.

- приемлемость: стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников компании.

- преимущество: стратегия должна обеспечивать создание и/или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии: оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации. [9].

Некоторые авторы говорят  о том, что если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая её оценка может производиться по следующим  направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегию [10].

Бондарь Ю.А. в своих методических указаниях рассматривает следующие  варианты оценки стратегии:

1. Оценка соответствия разработанной стратегии предприятия:

1.1 Оценка соответствия разработанной стратегии развития предприятия миссии, целям, внешнему окружению и внутреннему потенциалу предприятия.

1.2 Оценка разработанной стратегии развития предприятия на основе оценочных критериев соответствия.

2. Оценка эффективности стратегии развития предприятия:

2.1 Традиционная оценка эффективности стратегии развития предприятия как соотношение затрат на её реализацию и достигаемых результатов.

2.2 Оценка эффективности инвестиционного проекта по реализации разработанной стратегии развития предприятия по показателям NPV, IRR, PI, DDP.

3. Оценка стратегии на основе сбалансированной системы показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплона (ВSС) по показателям четырех проекций Balanced Score Card – проекции финансов, проекции внутренних бизнес-процессов, проекции маркетинг/рынок (или клиента), проекция сотрудники/инфраструктура (или обучения и роста) [11].

Оценка эффективности  стратегии развития предприятия  может рассматриваться в двух вариантах: