Стратегический менеджмент в театре

        Иногда отечественные специалисты отождествляют стратегическое планирование с  долгосрочным перспективным планированием. Однако, как подчеркивает И.Ансофф, стратегическое и перспективное планирование принципиально отличаются по трактовке будущего. Так, в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этой системе, исходя из допущения, что театр в будущем добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, в долгосрочных планах устанавливались более высокие показатели числа спектаклей, зрителей, посещаемости.3

Что касается системы стратегического планирования, то здесь не предполагается, что будущие результаты обязательно должны быть лучше предыдущих, и не считается, что метод экстраполяции подходит для изучения будущего.

Претерпело эволюцию и само понятие «стратегическое управление». Традиционно стратегия понималась лишь как результат планирования, как нечто зафиксированное и устоявшееся. Здесь надо отметить, что условия, в которых будет существовать театр, и стратегии, обеспечивающие ему успех сегодня, в будущем станут совсем иными и во многом будут отличаться от существующих сегодня. К тому же надо учитывать и другие изменения,  неизменно влияющие на уровень зрительского интереса – это экономическая ситуация, демографические параметры, социальные ценности, стиль жизни и т.п.

В условиях конкурентного окружения новые каналы контакта с потенциальной аудиторией недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая одним театром или проектом быстро превращается в типовую, то есть уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте театральной конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования.

Не случайно в последнее время среди специалистов стало преобладать новое понимание стратегии как соединения рационально выработанной стратегии и случайной, так называемой чрезвычайной стратегии4. Новое понимание стратегии обусловлено высокой степенью изменчивости современного мира – будущее непредсказуемо, определенности нет ни в чем, нет достоверных прогнозов, цели подвижны так же, как и внешние условия. Авторы «Курса МВА по стратегическому менеджменту» Лайм Фаей и Роберт Рэнделл говорят о том, что «содержание стратегии должно непрерывно подвергаться адаптации и расширению»5.

Понятие «стратегия» неразрывно связано и с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений. Это объясняется тем, что инновации связаны с большой долей неопределенности, возникающей в результате реализации оригинальных, не применявшихся ранее идей. Таким образом, в современном понимании стратегическое управление – это комплекс процессов и способов разработки и реализации стратегии развития, то есть сам творческий процесс формулирования, а затем и реализации целей, замыслов и рекомендаций, содержащихся в составленном программном документе. В случае изменений условий и предпосылок, при которых разрабатывалась стратегия развития, стратегическое управление обеспечивает активную реакцию на эти изменения и корректирует стратегию и ход ее реализации.

Проектирование и реализация стратегии  никогда не является полностью решенной задачей. Учитывая постоянно возникающие и все более усугубляющиеся изменения, приобретающие характер разрывов с прошлым и происходящие как в театральной сфере, так и за ее пределами, разработчики стратегий не могут полагаться на простые рецепты или прошлые проверенные алгоритмы. Они должны предвидеть и понимать сущность изменений как во внешней среде, так и внутри самого театра, а также уметь выявлять связи между ними. Как отмечает О.С.Виханский, «при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее»6.

Новое понятие стратегического управления не отменяет прежние ориентиры, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, а также оценку и контроль за ее исполнением. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Какой бы элегантной и проработанной ни была стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования театра она не принесет. Однако, как считают Л.Фаей и Р.Рэнделл, проработка и реализация изменений в любой стратегии  «не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений»7. Управление стратегическими изменениями, отражающее стремление театральной организации выиграть в условиях жесткой конкуренции на рынке развлечений, и управление необходимыми для этого преобразованиями внутри самой организации тесно переплетаются друг с другом.

Для современных театров необходимым становится овладение методологией стратегического менеджмента в силу целого ряда важных факторов. Одним из них является стремительное информационное ускорение. Другим можно назвать непредвиденные внешние ситуации, такие как отмена налоговых льгот, которые вынуждают принимать решения вне зависимости от этапа реализации стратегии.  Это должно привести к существованию постоянного мониторинга внешней среды, сбора и анализа информации.

Стратегический менеджмент обеспечивает двойственную реакцию на внешние изменения – долговременную и оперативную одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени.

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему каждая театральная организация должна адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

Стратегический менеджмент включает в себя элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджета, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение стратегического планирования, а, кроме того, дополнительные усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Добавим, что стратегический менеджмент носит упреждающий, а не реактивный характер. При упреждающей стратегии руководители пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

• для быстрого  реагирования на  изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
• изменения могут быть значительными, и  необходимо, по возможности, влиять на них.

Обобщая рассмотренные особенности, дадим следующее  определение.

Стратегический менеджмент – это такое управление сценической организацией, которое опирается на человеческий потенциал, гибко реагирует и проводит своевременные изменения внутри организации, отвечающие требованиям внешней среды и позволяющие успешно действовать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2.1.Этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого: 1) определение миссии и целей организации; 2) анализ среды; 3) выбор стратегии; 4) выполнение стратегии; 5) оценка и контроль выполнения. Причем существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Здесь следует отметить, что в этом порядке следования виднейший отечественный специалист в области менеджмента О.Н.Виханский ставит на первое место анализ среды, так как он служит базой  «для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей»8

Первой ступенью стратегической деятельности является формулировка положения  о миссии театра, пожалуй, самое трудное во всем управленческом процессе. Требуется знание многих моментов, о которых руководители стараются не думать, тем более что в прежние времена миссия ассоциировалась с чем-то декларативным и несущественным в практической работе директора театра.

На самом деле, миссия – сугубо деловое понятие, отражающее предназначение конкретного театра, его философию, смысл существования (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Определяя то, ради чего создан  и функционирует театр, миссия придает действиям сотрудников осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. А также миссия устанавливает связь с внешним миром. Поскольку ориентирует в едином направлении интересы тех людей, для которых важен театр (зрители, администрация, социальные, культурные, образовательные, информационные структуры), с потребностями самих членов коллектива.

В соответствии с утверждениями многих специалистов формулирование миссии заставляет менеджера задать себе вопрос: «Для чего вообще существует наше учреждение?» Это особенно важно в области культуры, где ответы на вопросы кажутся очевидными, и, наверное, поэтому не считается необходимым формулировать свое, отличное от других театров стратегическое видение. Открывая сезон, руководитель театра может говорить о рабочих планах, о новых постановках, предполагаемая коммерческая успешность которых  - главная мотивация. По выражению директора одного из московских театров, накормить людей – это главная миссия.

Приведем примеры миссий различных зарубежных учреждений.

Ярко сформулирована миссия Роттердамского  танцевального ансамбля: «Демонстрирует значительные достижения в области национальных танцев и танцев народов мира, способствуя развитию этого искусства и культуры в целом, переходя географические границы и границы танца как искусства».

Негритянский передвижной театр в США главным  в своей деятельности считает следующее» Занимается поддержкой профессиональных национальных трупп и спектаклей, которые обогащают негритянское искусство. Одновременно театр способствует культурному и общему развитию широких слоев населения».

Миннесотский университет (США) осуществляет обширные учебные программы для нужд граждан этого штата.

Центр визуальных искусств в Канаде акцентирует внимание на том, что это -  частное некоммерческое общедоступное учреждение, активно участвующее в общественной жизни. Занимается обучением, распространением изобразительного и прикладного искусства в среде взрослых и детей в целях общего и профессионального развития.

Музей  в Шотландии собирает, хранит и выставляет материальные предметы культуры, отражающие жизнь региона. Стремится развивать свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать возможности музея (особенно в сотрудничестве с учебными заведениями данного региона) в целях развития культуры на местном уровне. Музей старается также обеспечить для своей деятельности необходимые средства, которые должны быть эффективно использованы, в чем музей считает себя ответственным перед обществом.

При всех различиях формулировок в миссиях отражено целевое начало деятельности каждой организации как отражение интересов различных общественных групп, так или иначе вовлеченных в процесс ее функционирования.

Говоря об этапах реализации стратегии в театре, нужно понимать, что в нашей стране пока не считается необходимым наличие сформулированной миссии, в отличие от зарубежных организаций. Но суть миссии состоит не в ее наличии на бумаге. На практике, миссия – это не придуманный искусственно лозунг. Миссия  формируется в процессе работы, необходимость в ней должна вызреть внутри коллектива. В противном случае насаждение «сверху» непонятных идеалов вызовет обратный эффект. Ярким примером стратегического подхода к управлению театром, безусловно, выступает Большой театр. В 2000 году в театре был проведен тщательный анализ сложившейся ситуации, по результатам которого был выявлен целый ряд несовершенств в системе управления. Генеральный директор театра Анатолий Иксанов считает, что удалось реализовать все намеченные цели, создав в театре продюсерский отдел и точно распределив обязанности и ответственность за выпуск новых постановок, гастрольные поездки и т.д9.

По Стивену Ленгли при определении миссии культурных учреждений следует руководствоваться четырьмя основными положениями:

• Философия деятельности формулируется в одном предложении или абзаце;
• Она должна быть уникальной и относящейся только к этому учреждению;
• Она должна заинтересовать и вдохновить как работников учреждения, так и публику;
• Она должна определять основные цели учреждения таким образом, чтобы его успехи и развитие были ощутимыми.10

При формулировании миссии можно воспользоваться аналитической моделью, разработанной Питером Дракером. Модель миссии построена на системе вопросов:

• Для чего существует наша организация? Какова ее цель? Каково назначение?
• Кто пользуется нашей продукцией? Кто составляет нашу публику?
• Какие потребности мы стремимся удовлетворить своей программой (потребность развлечения, эстетического восприятия, знания, развития политического сознания, потребности воспитания исторической памяти, национальной культурной самобытности)?
• В чем заключается основная философия деятельности организации? Как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим сотрудникам? Каковы основные ценности, разделяемые коллективом?
• Каковы основные принципы деятельности организации?11

Таким образом, миссия дает общее представление о том, что собою представляет театр или другая сценическая организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Несомненно, это способствует формированию или закреплению определенного имиджа как важнейшего социокультурного центра. Кроме того, поскольку миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение данной организации, ее глубокий смысл кроется в установлении оптимального социально-психологического климата в коллективе. Наконец, миссия способствует более действенному менеджменту в силу того, что обеспечивает непротиворечивость совокупности целей; дает общий подход к распределению ресурсов; позволяет применять широкий набор приемов мотивирования деятельности сотрудников.

Конечно, миссия вырабатывается высшим руководством. Однако, реальность существования миссии ощущается и признается только тогда, когда сформулированные в ней утверждения разделяются самими членам коллектива.

Если миссия задает общие ориентиры функционирования театра, выражающие смысл его существования, то конкретное конечное состояние, к которому  организация стремится в каждый момент времени, фиксируется в виде целей. Цели выступают исходной точкой планирования деятельности. Они лежат в основе построения организационных структур. На них базируется система мотивации. Наконец, они служат объективными критериями в процессе контроля и оценки деятельности.