Стратегический менеджмент в театре

Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых каждый театр должен определять свои цели:

1. Положение во внешней среде. Стратегическими целями могут быть формирование социально-культурной среды региона, расширение и позиционирование своей деятельности в социально-культурном секторе.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых методов сценической деятельности, освоением новых технологий или способов организации работы.
3. Эффективность. Для любой организации важным целями становится определение показателей, характеризующих уровень ресурсосбережения, экономичности процессов, трудозатрат.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Выдвигаются цели относительно расширения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
5. Управленческие аспекты, предусматривающие обеспечение долгосрочной перспективы за счет организации эффективного менеджмента и маркетинга.
6. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением стабильности коллектива, улучшением условий и  мотивации труда, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда.
7. Социальная ответственность, предполагающая цели развития общественно значимых ценностей, повышение духовного и культурного уровня самых различных слоев населения. К этому добавляется формирование благоприятного имиджа театра и высокой организационной культуры.

Цели должны обладать рядом характеристик:

• Конкретностью и измеримостью, то есть четким фиксированием того, что хотят достичь; это позволяет однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение данной организации. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Конкретность предполагает измеримость цели, то есть возможность ее количественного измерения, либо оценки каким-то другим объективным способом.
• Ориентированностью во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие. Период достижения определенных результатов называют горизонтом планирования. В зависимости от содержания цели делятся на долгосрочные, достигаемые за три-пять лет и более,  краткосрочные, которые достигаются в течение одного-двух лет.
• Достижимостью, то есть цели должны быть реальными; установление целей, превосходящих возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление сотрудников к успеху и снижает мотивацию труда.
• Гибкостью, то есть такими, чтобы оставлять возможность для корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти во внешней среде.

Эти характеристики целей иногда называют критериями качества, так как они во многом определяют в дальнейшем уровень реализации этих целевых установок.

Постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярная корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

После установления миссии и целей следует диагностический этап стратегического управления. Постоянными элементами этого этапа, не теряющими своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, является анализ внешней и внутренней среды. В процессе оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне данной сценической организации, для того, чтобы определить возможности и ограничения в достижении целей.

Необходимо проследить контакты с местными властями, влиятельными общественными объединениями, другими культурно-просветительскими организациями, а также каналы взаимодействия с другими участниками социокультурного процесса.

Возможности и ограничения, с которыми столкнутся театры во внешней среде, можно объединить в семь областей: политика, экономика, рынок, конкуренция, социальное поведение, технология, международное положение. Анализ этих областей позволяет получить столь значимые результаты, что обеспечивается необходимый запас времени на случай непредвиденных обстоятельств.

Развивая медицинскую терминологию, вполне уместную здесь, диагноз внутренних проблем назовем управленческим обследованием. Это – оценка функциональных зон деятельности для выявления сильных и слабых сторон. Консультанты по управлению предлагают проводить внутренний анализ в четырех аспектах: а) идеологическая основа, то есть идеальное представление о том, чего хотят добиться; б) внешняя эффективность – потребности, зрительская оценка качества, новые направления деятельности; в) внутренняя эффективность, предполагающая оценку ресурсов; г) характеристика способности к стратегическому управлению.

Ключевое звено стратегического видения развития театра – реальная оценка стратегических сегментов деятельности: высокая репутация, разнообразие репертуара. Другими элементами анализа могут быть, например, уровень социологических и маркетинговых исследований различных групп населения, оснащенность современной театральной и компьютерной техникой, эффективность рекламы и т.п.

Повышению уровня стратегического управления способствует в значительной степени анализ финансового состояния, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон, причем в долгосрочной перспективе. В то же время некоторые специалисты недооценивают значение финансовой ревизии, мотивируя это тем, что быстрые изменения в экономике, ценовой политике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; что финансовый анализ всегда отражает прошлое, поэтому невозможно оставить проекцию на будущее; что финансовые данные подвержены субъективной интерпретации. Однако преимущества финансового анализа значительно превышают недостатки и затруднения, поскольку именно здесь выявляются симптомы проблем, дается количественная оценка сильных и слабых сторон. А цифры обладают большей убедительностью и определенностью, нежели слова.

Важная  область управленческого обследования – человеческие ресурсы. В людях кроются как возможности выбора, реализации любой стратегической альтернативы, так и истоки большинства проблем. В самом общем виде анализ человеческих ресурсов дает ответы на вопросы:

• Какова действительная потребность в кадрах?
• Набирать новых сотрудников или обучать старых?
• Как удержать или привлечь персонал?

В ситуации, когда организация обладает талантливыми, квалифицированными сотрудниками, она может следовать самым сложным стратегиям.

Анализ человеческих ресурсов обязательно включает такой внутренний фактор как атмосферу или климат в коллективе, что характеризует уровень организационной культуры и развитие имиджа.

Широко признанным подходом для анализа среды является метод SWOT, предполагающий сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей. И после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

В Таблице 2 приведены примеры факторов, которые могут являться слабыми и сильным сторонами театра, представлять угрозу или являться благоприятными возможностями.

Таблица 2. Анализ SWOT

Внутренние факторы

Внешние факторы

Таким образом, после проведения управленческого обследования, включающего анализ функциональной деятельности, финансовых, материально-технических, информационных, человеческих ресурсов, состояния организационной культуры, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания факторов по степени важности, руководство организации способно привести внутренние силы в соответствие в внешними обстоятельствами.

После проведения анализа наступает этап выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами будут добиваться поставленных целей. Это, по праву, сердцевина стратегического менеджмента. Выбор стратегии – отнюдь не составление плана деятельности, а принятие решения, в каком направлении будет развиваться данная сценическая организация, какое место она будет занимать в инфраструктуре региона.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации,  в которой находится театр. В частности это касается того, как руководство воспринимает информационные возможности, какие сильные стороны своего потенциала собирается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияет целый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджетная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени.

Несмотря на разнообразие конкретных ситуаций и влияющих факторов, вызывающих многообразие стратегических подходов, существуют некоторые наиболее распространенные стратегии, называемые базисными или эталонными. К ним относятся: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии ограниченного роста, предполагающие постепенное плавное развитие, когда планируемые показатели ненамного превышают достигнутое ранее. Такая стратегическая альтернатива возможна, если театр находится в относительно стабильной обстановке, а руководство довольно состоянием дел.

 Вторая  группа эталонных стратегий - стратегии  концентрированного роста. Это скачкообразное развитие, резкий рывок вперед, когда предполагается введение нового творческого направления, применение инновационных технологий, что влечет за собой значительные изменения в системе.

К третьей группе эталонных стратегий относятся те, которые связаны с расширением организации путем добавления новых структур: создания новых отделов, секторов, открытия филиалов, отделений. Они называются стратегиями интегрированного роста. В настоящее время театры часто действуют в рамках этих стратегий, образуя отделы маркетинга, организуя региональные культурные центры или центры национальной культуры, открывая филиалы на предприятиях и в учебных заведениях.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Иногда их образно называют «стратегиями последнего средства», если они связаны с закрытием театра, передачей активов, фондов. Но такая ситуация может быть лишена столь печального ореола, когда данная стратегия – временная, связана с тем, что организация нуждается в перегруппировке сил в связи с необходимостью длительной реконструкции, когда наблюдаются спады и кардинальные экономические изменения.

Следующий этап стратегического менеджмента – выполнение стратегии. Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

Обычно тактикой называют краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. Например, организация рекламной кампании будет тактикой, согласованной с общей стратегией формирования системы паблик рилейшнз. Значение тактики в том, что ее результаты проявляются сравнительно быстро, легко соотносятся с конкретными действиями, поэтому краткосрочные планы служат значительным мотивирующим фактором во всех стратегических действиях, предпринимаемых руководством. Случайные отклонения от стратегии могут быть признаком гибкости в использовании возможностей, реакцией на требования внешней среды. Если же отклонения от стратегии стали частыми и значительными, это сигнал о том, что, возможно, стратегия была выбрана неправильно или устарела.

Необходим пересмотр, причем немедленный, если изменение обстановки ощутимо. Однако в нормальных условиях стратегию анализируют и приводят в соответствие с требованиями времени периодически. Как правило, раз в год.

После составления долгосрочных и текущих планов руководство должно разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного исполнения планов. Разрабатываются компоненты общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. В рамках разработки политики предусматривается поддержание традиций. Формирование благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей. В театре разработка политики всегда связана с включением в плановый процесс зрителей. В связи с этим, например, политика предоставления максимальных удобств для зрителей (доставка домой после позднего спектакля, организация встреч со зрителями, внимательный обслуживающий персонал) способствует расширению стратегии роста.