Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным “стратегическим соответствием”. Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:

переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;

совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек. [8].

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друга от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего “банка” рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.

К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

− вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков);

− использование близких технологий (производитель посевного материала и удобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство инсектицидов и средств борьбы с болезнями растений);

− перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых мексиканских блюд);

− перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифицируется в авторемонт);

− приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приобретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригинальных программ). [3].

Примеров родственной диверсификации можно привести множество. Компания BIC Pen - пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала. Компания Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда в сети ее магазинов Radio Shack, помимо всегда ранее продаваемой радио- и стереоаппаратуры, появились телефоны, переговорные устройства, калькуляторы, часы, электронные и микропроцессорные игрушки, персональные компьютеры и их периферийные устройства. Стратегия компании Tandy заключалась в использовании доступа к тысячам магазинов Radio Shack, чтобы стать крупнейшим в мире розничным продавцом электронной аппаратуры частным потребителям. Компания Philip Morris - крупнейший производитель сигарет - использовала стратегию родственной диверсификации, когда приобретала компании Miller Brewing, General Foods и Kraft и переносила опыт своей работы на рынке табачных изделий на маркетинг пива и пищевых продуктов. Компания Lockheed реализовала стратегию родственной диверсификации на основе запросов потребителя, создав предприятия, поставляющие Министерству обороны США реактивные снаряды, ракетные двигатели, самолеты, электронное оборудование, корабли, и осуществляя контрактные научные исследования и разработки в области военной техники. Номенклатура продукции компании Procter & Gamble включает арахисовое масло Jif, сухие смеси для тортов Duncan Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетные салфетки Charmin и шампунь Head and Shoulders - вся эта продукция относится к различным бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются совершенно различные производственные требования. Однако все производства компании Procter & Garble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, потому что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же покупателям, рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации. В примере показаны портфели бизнесов нескольких компаний, осуществляющих стратегию родственной диверсификации.

Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска «хороших» компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании кандидаты по следующим критериям:

− Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?

− Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?

− Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?

− Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?

− Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?

− Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?

Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации концентрируют свое внимание на таких компаниях – кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их “особого положения”. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:

• Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.

• Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).

• Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправданный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и прибылей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из-за плохой работы.

В примере показаны портфели нескольких компаний, осуществляющих неродственную диверсификацию. Такие компании часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [8].

При рассмотрении стратегий для отраслей, в которых наблюдается спад, внимание обычно сосредоточивается на стратегии выхода из данного бизнеса или на стратегии "сбор урожая", но менеджеры должны иметь в виду, что существует еще, как минимум, два варианта – захват с удержанием лидерства и освоение определенных ниш (сегментов рынка). Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры могут осуществлять их по отдельности или, в некоторых случаях, последовательно одну за другой.

Четыре разновидности стратегии сокращения:

Захват и удержание лидерства.

Определение ниши

Сбор урожая.

Быстрое изъятие капиталовложений.

Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль, величина которой выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, что зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли, она, как правило, переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии "сбора урожая". Исходная предпосылка состоит в том, что, достигнув лидерства, компания может быть более прибыльной (учитывая инвестиции), поскольку она прилагает все усилия, чтобы как можно лучше контролировать процесс спада и избежать дестабилизирующей обстановку конкуренции цен. Инвестирование в медленно растущий или сужающийся рынок является делом довольно рискованным, потому что капитал может быть заморожен или может оказаться не поддающимся к возврату в прежнее состояние. Однако в соответствии с этой стратегией доминирующая позиция данной компании в отрасли должна определить цену лидерства или дифференциации, что позволяет осуществлять восстановление активов, даже когда она осуществляет реинвестирование в период спада.

Менеджеры могут осуществить захват лидерства путем различных тактических маневров. [7].

При осуществлении стратегии "сбор урожая" после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия осуществлялась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte для кальцинированной соды. Для увеличения потоков денежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает новые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и получает прибыль за счет нематериальных активов (престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Приведем еще несколько распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии:

− сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж,

− отказ от обслуживания мелких покупателей,

− снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков выполнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполнения ремонта;

− сокращения продавцов-консультантов.

У компаний, которые следуют стратегии "сбор урожая", часто возникают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, и поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнесах. Более того, эта стратегия тестирует администраторские профессиональные навыки менеджеров, потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранением персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия "сбор урожая" является довольно рискованным выбором и это далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль.