Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Апреля 2014 в 21:09, курсовая работа

Краткое описание

Цель данной работы – определение сущности стратегического менеджмента и конкурентоспособности организации, а так же проведение стратегического анализа ОАО «Строймеханизация».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятие и сущность конкурентоспособности;
- рассмотреть различные конкурентные стратегии;

Содержание

Введение……………………………………………………..…………………….2
1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности………………………………4
1.2 Конкурентные стратегии предприятия………………………………………9
2. Стратегический анализ и разработка стратегического направления развития ОАО «Строймеханизация»…………...………………………………24
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «СМ»……………………………………….…………………………………......24
2.2 Анализ макросреды………………………………………………………….28
2.3 Анализ микросреды…………………………………………………....….…31
2.4 Анализ внутренней среды…………………………………………………...32
2.5 Анализ миссии и видения ОАО «СМ»……………………...……………...34
2.6 Разработка стратегических направлений развития ОАО «»СМ» на основе метода СВОТ………………………………………………………….………….36
2.7 Разработка функциональных стратегий организации……………………..38
Заключение……………………………………………………………………….41
Список литературы………………………………………………………………43

Скачать в ZIP архиве (247.31 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Вложенные файлы: 1 файл

царский.docx

— 253.46 Кб (Скачать файл)

Из вышеприведённой таблицы можно сделать вывод, что по общим показателям лидероми являются ОАО «СМ» и ООО «Монолитстрой». Деятельность компаний разносторонняя, качество на высоком уровне.

2.4 Анализ внутренней среды

Для анализа внутренней среды организации рассмотрим метод SNW анализа, который позволяет выявлять сильные и слабые стороны организации, а также создание на их основе конкурентного преимущества организации и устранение слабостей в определённых областях.

Таблица 12. SNW -анализ

№ п\п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка инвестиций
№ п\п	Наименование стратегической позиции	Сильная	Нейтральная	Слабая
1	Стратегия организации		+
2	Оргструктура	+
3	Финансы как общее финансовое положение: Состояние текущего баланса Уровень бухучета Финструктура Доступность инвестиционных ресурсов	+ + +	+
4	Продукт как конкурентоспособность в целом	+
5	Уровень себестоимости		+
6	Дистрибуция как система реализации продукта в целом: Материальная структура Умение торговать	+	+
7	Информационная технология			+
8	Инновация как способность реализации на рынке нового продукта		+
9	Способность к лидерству в целом: Способность первого лица организации Всего персонала Как совокупность объективных факторов	+ +	+
10	Уровень производства в целом: Качество материальной базы Качество ключевых производственных специалистов	+	+
11	Качество производственных рабочих		+
12	Уровень маркетинга			+
13	Уровень менеджмента		+
14	Качество торговой марки	+
15	Качество персонала		+
16	Репутация на рынке	+
17	Репутация как работодателя	+
18	Отношение с органами власти в целом: С федеральным правительством С правительством субъекта С органами местного самоуправления С системой налогового контроля	+ + + + +
19	Отношение к профсоюзам в целом: С корпоративным С отраслевым	+ +
20	Отношение со смежниками	+
21	Инновации как исследования и разработки			+
22	Степень вертикальной интегрированности		+
23	Корпоративная культура	+
24	Стратегические альянсы		+
25	Дополнительные стратегические позиции		+

Анализ внутренней среды организации показал, что большинство показателей имеют сильную либо нейтральную позицию. Однако есть стороны, которые необходимо укреплять. Важным моментом является слабый уровень маркетинга. Необходимо уделить больше внимания на разработку маркетинговой стратегии. Также, необходимо создание централизованного отдела продаж в структуре. Компания имеет достаточно внутренних ресурсов для реализации этих действий.

Вторым важным моментом для улучшения деятельности организации является решение проблемы качественного уровня персонала. Решать проблему можно двумя путями. Первое, это обучение своих сотрудников, организация тренингов для менеджеров и т.д. Второе, это найм кадрового агентства для поиска кандидатов с соответствующим уровнем компетенций.

2.5 Анализ виденья, миссии и стратегических целей организации

Видение организации – Мы строим крупнейшую строительную компанию в России, которая нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий, удовлетворение самых высоких требований потребителей..

Миссия организации - Мы создаем для населения комфортные условия проживания и ведения бизнеса посредством качественного строительства современных жилых и офисных зданий, за счет использования самых передовых технологий строительной индустрии. Это обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников, упрочнение отношений с партнерами и экономическое развитие регионов, где ОАО «Строймеханизация» осуществляет свою деятельность.

Формулировка миссии компании отражает выгоды для потребителей компании и ее работников, затрагивает технологии, описывает потребности, на удовлетворение которых направлена ее деятельность, а также перспективы развития. Стратегические цели:

В 2014 году, увеличить объем работ с учетом НДС и ТМЦ до уровня 1 100 000 000 руб, путем реализации дополнительных объектов и введении в эксплуатацию новых офисных зданий.

Ответственный: Генеральный директор, Лазарев В.П.

Сдать в эксплуатацию складские помещения, находящиеся по адресу Глинки 87. Срок сдачи работы: ноябрь 2014 г.

Ответственный: Главный инженер, Парфенов П.И.

Создать единый диспетчерский центр для всех филиалов Общества. Установить ГЛОНАСС передатчики на весь парк спецтехники ОАО «СМ». (500 ед.). Срок сдачи: октябрь 2014 г.

Ответственный: Начальник IT-отдела: Калашников И.А.

Провести капитальный ремонт офисного здания базы, филиала УМ-3. Срок сдачи: июль 2014 г.

Ответственный: Директор УМ-3, Артемьев В.Г.

Провести капитальный ремонт офисного здания базы, филиала УМ-4. Срок сдачи: июль 2014 г.

Ответственный: Директор УМ-4, Масянз Д.Р.

Завершить сделку по покупке бетонного завода «СпецБетон». Срок сдачи: декабрь 2014

Ответственный: Первый зам. ген. директора, Дмитриев А.А.

2.6 Разработка основных стратегических направлений развития организации на основе метода SWOT-анализа.

Последующий этап выбора стратегических направлений развития организации является Анализ организационной среды посредством SWOT анализа, анализа макро и микросреды.

Таблица 13. Матрица SWOT-анализа компании

Сильные стороны:

1) Хорошая репутация

2)Современный парк техники;

3)Большое число высококвалифицированных специалистов;

4) Долгосрочные, прочные отношения с партнерами

5) Хорошая кредитная история

Слабые стороны:

1) Отсутствие службы маркетинга и отдела продаж

2) Большая текучесть кадров

3) Необходимость в капитальном ремонте офисных зданий и производственных баз

Возможности:

1) Внедрение IT технологий для сокращения издержек;
2) Создание отдела продаж и маркетинга

3) Активное присутствие в Интернете

4) Открытие новых производств

- Открытие производства железобетонных изделий

- Внедрение IT технологий (ГЛОНАСС) для оптимизации работы парка спецтехники.

- Создание стратегии контекстного маркетинга

-Найм высококлассного РОПа для создания отдела продаж

Угрозы:

1) Появление новых игроков на рынке

2) Снижение платежеспособности клиентов

3) Использование, ключевыми партнерами, своих мощностей для возведения строений

- Создание новой программы лояльности клиентов

- Приобретение новой высокопроизводительной техники

- Слияние/договор о стратегическом партнерстве с крупным застройщиком города

- Поиск новых ниш для бизнеса, пути его диверсификации

Далее рассмотрим отбор стратегических направлений развития компании.

Таблица 14. Отбор стратегических направлений развития и мероприятий SWOT-матрицы для реализации

Стратегические мероприятия

Достигаемые результаты

Сложности и риски реализации

Отнесение мероприятия в перечень (знак +)

Для реализации

Потенциально возможные

Стратегии SO

- Открытие производства железобетонных изделий

- Внедрение IT технологий (ГЛОНАСС) для оптимизации работы парка спецтехники.

-Охват большей доли рынка. Увеличение клиентской базы. Рост прибыли

-Снижение издержек. Принятие управленческих решений в условиях большей определенности.

-Возможен низкий спрос из-за стагнации экономики

-Обучение персонала, необходимость в специалистах высокой квалификации. Дорогостоящее оборудование.

Стратегии ST

- Создание новой программы лояльности клиентов

- Приобретение новой высокопроизводительной техники

Снижение степени отрицательного влияния появления новых конкурентов на компанию

-Снижение издержек. Как следствие, более конкурентная цена на услуги компании

- Снижение рентабельности бизнеса

-Высокие затраты

Стратегии WO

-Создание стратегии контекстного маркетинга

- Найм высококлассного РОПа для создания отдела продаж

-Увеличение числа потенциальных клиентов

-Потенциальный рост выручки, создание слаженной системы продажи

- Финансирование рекламы. Необходимы специалисты по рекламе

- Сложность поиска кандидата, с соответствующими компетенциями

Стратегии WT

-Слияние/договор о стратегическом партнерстве с крупным застройщиком города

- Поиск новых ниш для бизнеса, пути его диверсификации

-Укрепление позиций на рынке

-Увеличение прибыльности и рентабельности компании

- Потеря самостоятельности, размытие доли акционеров

-Потеря позиций в занимаемой отрасли

Компания имеет много сильных сторон и возможностей для развития. Такие слабости как отсутствие отдела продаж и маркетинга; текучесть кадров, а также необходимость в капитальном ремонте основных фондов возможно решить в относительно короткие сроки.

Компания продолжает двигаться по двум направления: 1) Диверсификация основного бизнеса (открытие железобетонного завода) 2) Усиление позиций на рынке (найм РОПа и создание полноценного отдела продаж и маркетинга, а также закупка дополнительной спецтехники).

2.7 Функциональная стратегия ОАО «Строймеханизация»

Производственная стратегия ОАО «СМ»

Наименование стратегической позиции	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
Производственные мощности	Реконструкция баз	1. Создание проектов реконструкции 2 производственных баз 2. Начало работ по реконструкции	1. Комплексный анализ состояние баз (Глинки 25г, 60 лет октября 128, ) Дата: Май 2014 Ответственный: Мазупов И. С. 2. Создание проекта реконструкции Дата: Май 2014 Ответственный: Манько И. А. 3. Начало строительных работ Дата: Июнь 2014 Ответственный: Мазупов И. С.
Производство новой продукции	Самостоятельное производство железобетонных изделий	Производство должно находиться в районе КрАЗа (вблизи своих карьеров)	1. Покупка земли для постройки базы Дата: май 2014 Ответственный: Сенько И. С. 2. Строительство базы для производства Дата: июнь 2014 Ответственный: Шумих А. А. 3. Закупка оборудования Дата: август 2014 Ответственный: Сенько И. С. 4. Запуск завода Дата: сентябрь 2014 Ответственный: Сенько И. С.
Управление производством	Управление через повышение общего качества менеджмента и применение спутниковых и Интернет-технологий	Внедрение интернет технологий позволит автоматизировать работу персонала, сэкономить время на постановку и контроль выполнения задач. Установка систем ГЛОНАСС позволит повысить эффективность использования автотранспорта предприятием.	1. Покупка лицензионного програмного обеспечения «Мегаплан»; спутниковых датчиков ГЛОНАСС Дата: октябрь 2014 Ответственный: Иванов С. В. 2. Внедрение программ на рабочие места и знакомство с ними персонала. Дата: октябрь 2014 Ответственный: Иванов С. В. 3. Установка датчиков ГЛОНАСС на весь парк техники Дата: октябрь 2014 Ответственный: Иванов С. В.

Стратегия управления персоналом ОАО «СМ»

Вид решения	Цели		Конкретные подпрограммы действия
Вид решения	стратегические	тактические	Конкретные подпрограммы действия
1. Отбор и продвижение кадров	Привлечение заинтересованного персонала, сокращение текучести кадров	Дальнейшее развитие и рост квалификации персонала через самообразование и прохождение специализированных тренингов	1. Разработка программы огбучения для сотрудников всех филиалов 2. Оценка сотрудников и выявление уровня их компетенций 3. Создание расписания тренингов для персонала, введение в практику проведение деловых игр и дискуссий. Дата: июнь 2014 Ответственный: Шерстнева Л. Н.
2. Система мотивации	Реализация принципа: соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Разработка эффективной системы оплаты труда и побудительных факторов, влияющих на повышение эффективности труда	1. Премия сотрудников зависит от выполнения плана их подразделения. В случае выполнения плана, сотрудники получают надбавку в 50%. Далее за каждые 10%перевыполнения, их премия увеличивается на соответствующее количество процентов. 2. В случае выполнения подразделение годового плана, сотрудники получают 13 зарплату. 3. 5 лучших работников каждого подразделения получают бесплатные путевки на отдых в азиатские страны. 4. Возможность приобретать жилищную площадь на льготных условиях Дата: август 2014 Ответственный: Шерстнева Л. Н.
3. Развитие топ-менеджмента организации	Обучение персонала в рамках стратегических изменений	Подготовка сотрудников, которые постоянно и планомерно внедряли улучшения снижающие издержки и повышающие удовлетворенность потребителей	1. Новый состав совета директоров, который сможет отвечать на актуальные вызовы. 2. Прохождение всем топ-менеджментом тренингов о лин 6 сигм технолгиях. 3. Планомерное внедрение изменений. Дата: октябрь 2014 Ответственный: Дмитриев А. А.

Финансовая стратегия ОАО «СМ»

Наименование стратегических позиций	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
Строительная деятельность	Увеличение прибыли от работ по нулевому циклу на 20%	Увеличение доход через привлечение дополнительных клиентов, продажи услуг небольшим фирмам, а также снижение издержек путем использования современной высокопроизводительной техники	Начало работы отдела продаж; активное усиление позиций маркетинговой и рекламно-информационной сферы. Четкое позиционирование на региональном рынке. Создание сайтов одностаничников, отслеживание конверсии. Дата: до августа 2014 Ответственный: Степанов В. Ю.
Лизинг	Закупка строительной техники для осуществления деятельности	Срок эксплуатации техники в лизинге не более трех лет (по ускоренной амортизации)	Заключение договора с КБ «Кедр» о покупки строительной техники в лизинг. Установления срока использования оборудования с дальнейшим выкупом его по остаточной цене Дата: май 2014-2017 Ответственный: Дмитриев А. А.
Дебиторская задолженность	Постоянный контроль над дебиторской задолженностью	Использование дифференцированного подхода по отношению к партнерам	Предоставления скидки в размере 5% в случае досрочной оплаты счетов. Дата: сентябрь 2014 Ответственный: Сыско А. П.

Информация о работе Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации