Стратегическое планирование

При этом детально разрабатываются средства и способы  решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.

Текущие программы  ориентируют оперативные подразделения  организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Примерная структура  стратегического планирования представлена на рисункеА.1, в ней перечислены необходимые для этого шаги.[9]

В принципе, процесс  стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать  решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптируемость -- непременное условие стратегического плана -- реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.[2]

Альтернативность -- важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. [16]

Понимание взаимосвязи  элементов стратегического выбора важно для осознания сложности  процесса планирования стратегии и  необходимости создания системы  стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

Стратегические  задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Выбор миссии и  целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.[7]

Виды анализа  среды организации

Часто организации  не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств  при формировании стратегии.

Наиболее известными методами анализа стратегических возможностей организации являются:

* ситуационный  анализ;

* step-анализ;

* SWOT-анализ;

* Сар-анализ.

Сущность методики ситуационного анализа состоит  в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации. [8]

Внешний ситуационный анализ -- это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации.

Внутренний ситуационный анализ -- это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды).

steр-анализ - представляет  собой методику анализа ключевых  элементов макросреды организации:

- социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и проч.

-- экономических факторов (сложившаяся динамика цен и налогов);

-- технико-технологических  факторов (появление новых материалов  и технологий);

-- правовых факторов (развитие законодательства в области рекламы, товарных знаков, защиты потребителей);

-- экологических  факторов (требования к экологической  чистоте и проч.);

-- политических  факторов (возможности протекционизма);

-- этических  факторов (нравственные и моральные  нормы общества и проч.).

Анализ направлен  на оценку существенных изменений и  новых тенденций в макросреде организации, а также на определение  их значимости для организации.

Наибольший интерес  для анализа стратегических возможностей организации представляет использование методики SWOT-анализа.

Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести  их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные  и слабые стороны относятся к  внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы -- к внешним факторам, которые организация не может контролировать.

Анализ внешней  среды позволяет организации  своевременно спрогнозировать появление  угроз и возможностей, разработать  ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. [11]

Угрозы и возможности  могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1. При анализе  экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе  политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

4. Руководство  организации обязано постоянно  следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов  конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6. Социальные  факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

7. Анализ международных  факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Метод, который  используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

Для целей стратегического  планирования в обследование рекомендуется  включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.

сар-анализ-- это  анализ стратегического разрыва, позволяющий  определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.[5]

Процесс оценки стратегической ситуации включает три  стадии (этапа):

1. Сбор информации о  настоящем положении организации.

2. Анализ отклонений от  запланированного состояния.

3. Проектирование сценария.

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль -- это комплексная  оценка организации, характеризующая  ее специализацию, организационно-технический  уровень, систему управления и организационную  культуру.

При сравнении профиля  организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации, и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.

Такой сценарий позволит выявить  организационные, технологические  и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование  возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. [17]

Выработка стратегии организации

Выбор стратегии -- центральный  момент стратегического планирования.

Совершенно очевидно, что  к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя, производимого организацией продукта, и т. д.)

Выбор способа  достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации.

Выбор стратегии  означает выбор средств, с помощью  которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. [6]

Определение стратегии  для организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

Процесс выбора стратегии включает стадии:

-- разработка -- создаются стратегии, позволяющие  достичь поставленных целей. Здесь  важно разработать, возможно, большее  число альтернативных стратегий,  привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший варианту

-- доводка -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия',

-- анализ (оценка) -- анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. [1]

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

-- вид бизнеса  и особенности отрасли, в которой  работает организация;

-- состояние  внешнего окружения;

-- характер целей,  которые ставит перед собой  организация; ценности, которыми  руководствуются при принятии  решений высшие менеджеры или  владельцы организации;

-- уровень риска;

-- внутренняя  структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.

Опыт внедрения  стратегического планирования и  управления показал, что успех стратегического  планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КОММАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основным видом  деятельности ОАО «Коммаш» является производство машин для городского коммунального хозяйства

В настоящее  время завод выпускает широкий  спектр коммунальной и дорожной техники. Номенклатура выпускаемой продукции  включает в себя: