Стратегическое планирование на предприятии

 

           – рассмотрены теоретические основы стратегического планирования  и его особенности применения в туристской сфере;

– изучена сущность стратегического планирования;

– проанализировано современное состояние стратегического планирования  в туристической компании ООО «Загрантур-Сервис»; 

– на основе проведенного анализа были разработаны рекомендации по дальнейшему совершенствованию стратегического планирования на рассматриваемом предприятии.

В качестве теоретической  основы исследования послужили достижения отечественных и зарубежных авторов  в области менеджмента, маркетинга и экономики на предприятии.

Методологическая основа исследования базируется на системном  и ситуационном подходе, применении методов анализа и синтеза, а  так же использования теории принятия решений.

Структура данной работы определяется поставленными целями и задачами исследования. Она состоит из введения, 3 глав, выводов, списка использованных источников, приложений, 5 таблиц. Объем данной работы составляет 38 страниц.

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1. . Сущность и функции  стратегического  планирования

 

Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся  система управленческих функций, или  основой функциональной структуры системы управления.

Стратегическое планирование заключается в определении главных  целей деятельности фирмы на основе анализа внешней среды с учётом способов, реализаций поставленных задач  и обеспечения необходимыми ресурсами. Их основу составляет анализ существующих тенденций, угроз  и возможностей во внешней среде.

 Стратегическое планирование  ориентирует предприятие  не  на существующие условия, а  на те, которым только ещё предстоит сложиться.

Стратегия – это генеральный  курс действий, общая концепция деятельности организации.

 Важная методологическая особенность стратегического  планирования состоит в том, что   оно предполагает отказ от планирования исключительно в разрезе функциональных и линейных структурных подразделений. Основным объектом стратегического планирования является сама по себе хозяйственная деятельность компании и ее дифференциация по отдельным стратегическим направлениям [14].

Процесс стратегического  планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области  хозяйственной деятельности. Его  важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые  для жизнедеятельности предприятия.

Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся:

1. Распределение ресурсов;
2. Адаптация к внешней среде;
3. Внутренняя координация и регулирование;
4. Организационные изменения [4].

     1.  Распределение  ресурсов.   Данный  процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

     2. Адаптация  к внешней среде.  Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, то есть, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, то есть спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде [9].

     3. Координация  и регулирование. Данная  функция  предполагает согласование усилий  структурных подразделений фирмы  (предприятий, производств, цехов)  для достижения цели, предусмотренной  стратегическим планом. Стратегия  предприятия включает сложную  систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

     4. Организационные  изменения.   Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [12].

Таким образом,  сущность стратегического планирования  в  сфере туризма строится на определении  главных целей и включает в  себя  такие процессы, как распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование и организационные изменения. Эти процессы в дальнейшем помогают предприятию обеспечить нововведения и организационные изменения, которые необходимы для поддержания  жизнедеятельности предприятия.

1.2. Структура и виды  стратегического  планирования

 

Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого.

     Процесс стратегического планирования включает:

      1. Определение  миссии организации.      Этот  процесс состоит в установлении  смысла существования фирмы, ее  предназначения, роли и места  в рыночной экономике. В зарубежной  литературе этот термин принято  называть корпоративной миссией  или концепцией бизнеса. Он  характеризует направление в  бизнесе, на которое фирмы ориентируются,  исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей  продукции и наличия конкурентных  преимуществ. Кроме того, миссия  детализирует статус фирмы и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных  уровнях. Миссия фирмы должна  вызывать доверие, как у сотрудников  фирмы, так и у посторонних  наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так и потенциальных. 

     2. Формулирование  целей и задач.     Для  описания характера и уровня  деловых притязаний, свойственных  тому или иному виду бизнеса,  применяются термины «цели» и  «задачи». Цели и задачи должны  отражать уровень обслуживания  потребителей. Они должны создавать  мотивацию людей, работающих в  фирме.   Цели  обязательно должны быть тщательно сформулированы. При формулировании цели надо определить, какого вида цель ставится. Затем дать ей конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели [24].

     3.  Анализ  и оценка внешней и внутренней  среды.  Анализ  среды обычно  считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу  для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегии поведения, позволяющей  фирме осуществить свою миссию  и достичь своих целей.

      4. Разработка  и анализ стратегических альтернатив,  выбор стратегии.   Выработка  стратегии  осуществляется  на  высшем уровне управления и  основана на решении вышеописанных  задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо  оценить альтернативные пути  деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей [21].

     5.  Реализация  стратегии.  Выполнение  стратегического  плана является критическим процессом,  поскольку  в случае реального  плана приводит фирму к успеху.

     Успешной  реализации  стратегии способствует соблюдение  следующих требований:

- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

-  необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     6.  Оценка  и контроль стратегии.  Оценка  и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом  управлении. Данный процесс обеспечивает  устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед организацией [16].

     Различают также несколько видов стратегического планирования:

1. Долгосрочное планирование.  Поскольку при разработке планов

идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы  отражаются долгосрочные цели и генеральную  стратегию действий. Разрабатываемые  альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных  программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в  себя показатели и предложения, которые  отражаются в обобщенных, чаще всего  финансовых, показателях. Перспективные  планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет [3].

2. Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
3. Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля над ним, управления материальными запасами и полученными кредитами [19].

4. Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль над ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников.

     Кроме того, основными компонентами стратегического  планирования являются тактика,  политика, процедуры и правила.

Обычно  руководители среднего звена разрабатывают краткосрочные  планы, которые должны согласовываться  с долгосрочными планами. Такие  краткосрочные стратегии называются тактикой.

Политика представляет собой  общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает  достижение целей.

     Процедура  – это постоянно действующий  план, включающий связанные между  собой действия, которые необходимо  предпринять для выполнения соответствующей   задачи

     Правила являются  постоянно действующими планами,  которые намечают конкретные  действия, выполняемые в производственном  процессе [14].

На уровне компании можно  выделить следующие основные стратегии:    

1. Поглощения.

2. Слияния. 

3. Открытия филиала в  стране или за рубежом. 

4. Приобретение акций  других компаний.

5. Налаживание деловых  контактов в различных сферах  деятельности с другими компаниями [18].

6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров).

 Из этих общих стратегий  вытекают стратегии по отношению  к конкретным рынкам сбыта  и выбор альтернативных стратегий.

 В этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно  обновлять производство. Две или  более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Фирма  расширить сбыт имеющихся товаров  на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного  продвижения и самых конкурентоспособных цен [15].

Стратегия развития рынка  эффективна, если: местная фирма  стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля  жизни и демо­графических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет  ряд успешных торговых марок и  пользуется приверженностью потребителей.