Стратегическое управление

Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что и деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.

Пятый — принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.

Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, практика управления организацией строится на принципе обратной связи и адекватности реакции руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.

Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

Шестой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.

На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

 

3. Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные  возможности,  какие  сильные  стороны  своего  потенциала  фирма  намеревается задействовать.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса широко освещены в литературе под названием «эталонные». Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1)продукт;

2)рынок;

3)отрасль;

4)положение фирмы внутри отрасли;

5)технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые  стратегии  концентрированного  роста.  Сюда  попадают  те  стратегии,  которые  связаны  с  изменением продукта  и  (или)  рынка  и  не  затрагивают  три  других  элемента.  В  случае  следования  этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом  отрасли.  Что  касается  рынка,  то  фирма  ведет  поиск  возможностей  улучшения  своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

•  Стратегия  усиления  позиции  на  рынке,  при  которой  фирма  делает  все,  чтобы  с  данным продуктом  на  данном  рынке  завоевать  лучшие  позиции.  Этот  тип  стратегии  требует  для реализации  больших  маркетинговых  усилий.

•  Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

•  Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий,  если  она  находится  в  сильном  бизнесе,  не  может  осуществлять  стратегии концентрированного  роста  и  в  то  же  время  интегрированный  рост  не  противоречит  ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия  обратной  вертикальной  интеграции  направлена  на  рост  фирмы  за  счет приобретения  либо  же  усиления  контроля  над  поставщиками.  Фирма  может  либо  создавать дочерние  структуры,  осуществляющие  снабжение,  либо  же  приобретать  компании,  уже осуществляющие  снабжение. 

•  Стратегия  вперед  идущей  вертикальной  интеграции выражается  в  росте  фирмы  за  счет приобретения  либо  же  усиления  контроля  над  структурами,  находящимися  между  фирмой  и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются  стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может  развиваться  на  данном  рынке  с  данным  продуктом  в  рамках  данной  отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки  для  осуществляемого  бизнеса  оказываются  в  состоянии  насыщения  либо  же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый  бизнес  может  вызвать  синергический  эффект,  например,  за  счет  лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

•могут быть сокращены потери от налогов;

•может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

•  стратегия  центрированной  диверсификации базируется  на  поиске  и  использовании дополнительных  возможностей  производства  новых  продуктов,  которые  заключены  в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии  либо  же  в  других  сильных  сторонах  функционирования  фирмы.  Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

•  стратегия  горизонтальной  диверсификации предполагает  поиск  возможностей  роста  на существующем  рынке  за  счет  новой  продукции,  требующей  новой  технологии,  отличной  от используемой.  При  данной  стратегии  фирма  должна  ориентироваться  на  производство  таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы,  например в  области  поставок. Так  как  новый  продукт  должен быть ориентирован  на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому  продукту.  Важным  условием  реализации  данной  стратегии  является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

•  стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства  технологически  не  связанных  с  уже  производимыми  новых  продуктов,  которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося  персонала  и  в  особенности  менеджеров,  сезонности  в  жизни  рынка,  наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются  стратегии сокращения.  Они  реализуются  тогда,  когда  фирма  нуждается  в  перегруппировке  сил  после длительного  периода  роста  или  в  связи  с  необходимостью  повышения  эффективности,  когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и  т.п.  В  этих  случаях  фирмы  прибегают  к  использованию  стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах  их  невозможно  избежать.  Более  того,  порой  это  единственно  возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия  ликвидации  представляет  собой  предельный  случай  стратегии  сокращения  и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

•  стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

•  стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений  или  бизнесов,  чтобы  осуществить  долгосрочное  изменение  границ  ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств  плохо сочетается  с другими.  Реализуется  данная  стратегия и тогда,  когда нужно получить  средства  для  развития  более  перспективных  либо  же  начала  новых,  более соответствующих  долгосрочным  целям  фирмы  бизнесов.  Существуют  и  другие  ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

•  стратегия  сокращения  расходов достаточно  близка  к  стратегии  сокращения,  так  как  ее основной  идеей  является  поиск  возможностей  уменьшения  издержек  и  проведение соответствующих  мероприятий  по  сокращению  затрат.  Однако  данная  стратегия  обладает определенными  отличительными  особенностями,  которые  состоят  в  том,  что  она  больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация  носит  характер  временных  или  краткосрочных  мер.  Реализация  данной  стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма  и  даже  увольнением  персонала,  прекращением  производства  неприбыльных  товаров  и закрытием  неприбыльных  мощностей.  Можно  считать,  что  стратегия  сокращения  затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В  реальной  практике  фирма  может  одновременно  реализовывать  несколько  стратегий. Особенно  это  распространено  у  много  отраслевых  компаний.  Фирма  может  проводить  и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.