Стратегическое управление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегическое управление на предприятии ООО «Хлебопродукт»

1. Общая характеристика ООО «Хлебопродукт»

Предприятие построено и дало свою первую продукцию в апреле 1975 года.

Предприятие расположено в промышленной зоне г. Ангарска Иркутской области. Проектная мощность составляет 10 тонн хлебобулочных изделий, что полностью обеспечивает спрос потребителей города и района.

Основными видами деятельности предприятия являются: производство и реализация продуктов хлебопечения; оптовая, розничная и комиссионная торговля, в том числе заготовка и переработка сельскохозяйственного сырья, производство продуктов мукомольной промышленности, растительных и животных масел и жиров, и др.

Производственные печи отапливаются природным газом от собственной котельной. Хранение муки осуществляется в складе бестарного хранения муки. Предприятие реализует продукцию в Ангарском, Иркутском, Усольском и Братском районах.

Наиболее жестокая конкуренция сложилась в производстве хлеба. На рынке ближайшими конкурентами являются 31 фирма. Но по производству хлебобулочных изделий стоит на 4 месте среди всех фирм.

Численность работников предприятия за 3 года возросла на 15 человек.

Удовлетворенность потребителей рассматривается на комбинате как залог обеспечения финансового благополучия организации.

Конкурентоспособность продукции обеспечивается:

- совершенствованием политики  цен,

- высоким качеством и экологически чистой продукцией,

- совершенствованием развития практики заключения долгосрочных договоров.

ООО «Хлебопродукт», как и любая организационная система, подразделена на 2 подсистемы: производственную (переработка поступающих ресурсов и т.п.) и управляющую (принятие и реализация управленческих решений по управлению производственной системой). Количество подразделений, организационная структура предприятия, штаты зависят от специфики производства и определяются самим предприятием.

 

2. Анализ стратегического управления на ООО «Хлебопродукт»

Предприятие ООО «Хлебопродукт» существует на рынке хлебобулочных изделий с 1975г. За прошедшие годы в фирме не один раз происходили изменения в осуществлении деятельности, неоднократно менялось руководство и соответственно применяемые стратегии.

Главной целью предприятия  на сегодняшний день является получение максимальной прибыли.

На предприятии на основе методологии стратегического менеджмента была разработана миссия хлебозавода: «Мы дарим любовь и тепло наших сердец в собственных изделиях для нашего потребителя».

Миссия предприятия ООО «Хлебопродукт» состоит в постоянном развитии бизнеса по изготовлению хлебобулочных изделий, улучшении качества обслуживания и поддержании низкого уровня цен, для удовлетворения запросов клиентов. Это позволяет процветать бизнесу предприятия и обеспечивать доход сотрудникам фирмы.

Рассмотрим стратегию, выбранную руководством предприятия, для осуществления своих целей, задач, миссий. С самого начала, была выбрана одна из конкурентных стратегий – стратегия дифференциации. В ходе применения данной стратегии предприятие завоевало определенную долю рынка. Об успехе стратегии ООО «Хлебопродукт» можно судить по динамике стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванным позициям на рынке, увеличению числа корпоративных клиентов, укреплению имиджа организации, как надежного партнера. По всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как принесла рост, прибыль, успех, положительный имидж и репутацию.

Далее осуществим SWOT-анализ планируемых мероприятий в Таблице 3.2.1. и проанализируем сильные и слабые стороны предприятия ООО «Хлебопродукт», а также определим возможности и угрозы, которым подвержено предприятие.

Таблица 3.2.1

SWOT-анализ планируемых мероприятий на предприятии ООО «Хлебопродукт»

Сильные стороны: - многолетний опыт в производстве хлебобулочных изделий; - наличие постоянной клиентской базы; - выгодное месторасположение (промышленная зона); - наличие имиджа; - наличие собственных розничных магазинов.

Слабые стороны: - нехватка производственного оборудования; - отсутствие разрекламированного бренда и товарной марки; - присутствие на рынке региона конкурентной продукции с широким ассортиментом продукции и высоким уровнем качества; - узкий ассортимент; - нехватка транспортных средств; - отсутствие квалифицированных кадров в области логистики и маркетинга.

Возможности: - расширение ассортимента хлебобулочных изделий; изготовление кондитерских изделий; - расширение ассортимента оказываемых услуг. Например: выполнение заказов по выпечки изделий на торжества, поставка хлебобулочных изделий в детсады и школы; - создание маркетингового отдела; - повышение квалификации сотрудников путем обмена опытом с зарубежными странами; - приобретение транспортных средств.

Угрозы: - повышение цен на сырье и материалы; - повышение тарифов на услуги; - снижение цен на хлебобулочные изделия предприятий конкурентов; - появление новых конкурентов.

 

Исходя из приведенных данных в таблице, можно сделать вывод, что предприятие ООО  «Хлебопродукт» столкнулось со следующими проблемами:

- нехватка транспортных средств, для выполнения заказов по доставке хлебобулочных изделий в розничные магазины региона;

- отсутствие разрекламированной марки хлебобулочных изделий;

- узкий ассортимент продукции;

- нехватка производственного оборудования и как следствие потеря клиентов из-за отсутствия возможности производить необходимые объемы продукции;

- неспособность производить продукцию более высокого качества, соответствующую современным стандартам качества.

Таким образом, становится очевидной разработка следующих стратегических решений:

- приобретение производственного  оборудования;

- запуск новой линии по производству  кондитерских изделий;

- повышение квалификации сотрудников, путем обмена опыта с зарубежными  предприятиями;

- закупка транспортного средства, с целью максимального обеспечения  хлебобулочной продукцией розничных  магазинов региона;

- осуществление найма квалифицированных  сотрудников в области маркетинга  и логистики;

- разработка товарной марки  продукции;

- привлечение новых потенциальных  клиентов путем проведения рекламной кампании;

- повышение качества продукции, путем закупки более качественного  сырья по оптимальным ценам.

Реализация стратегических целей приведет к увеличению клиентской базы и увеличению прибыли. А также создаст предпосылки для расширения рынков сбыта и роста имиджа предприятия ООО «Хлебопродукт».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации и предложения по стратегическому управлению ООО «Хлебопродукт»

За долгие годы существования на рынке предприятие ООО «Хлебопродукт» сменило ни одну стратегию управления предприятием. И, несмотря на то, что изначально они не были четко продуманы и разработаны, предприятие все же смогло завоевать доверие на рынке хлебобулочных изделий. Однако в связи с постоянным развитием научно-технического прогресса, появлением новых производственных и компьютерных технологий, а также появлением широкого ассортимента хлебобулочных изделий предприятий конкурентов, необходимость разработки и применения новой стратегии становится очевидной.

Проанализировав стратегию управления предприятия ООО «Хлебопродукт», были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения.

Следует сказать, что выбранная в самом начале деятельности организации стратегия дифференциации привела к успеху компании. Об этом свидетельствует динамика увеличивающегося оборота и получение ожидаемой прибыли.

Однако предприятие ООО «Хлебопродукт» развивается, и данная стратегия изжила себя. Предприятию требуется новая стратегия управления, разработанная в соответствии с нынешним положением фирмы на рынке.

В связи с этим, предлагается разработать и внедрить новую стратегию управления. У предприятия ООО «Хлебопродукт» на сегодняшний день появилось много конкурентов, что способствует «оттоку» клиентов. Как правило, основными преимуществами предприятий конкурентов являются: низкие цены, высокое качество хлебобулочных изделий, широкий ассортимент, разрекламированная товарная марка. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента.

Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаем выбор одной из стратегий развития – стратегию роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений, расширения ассортимента.

Все вышеперечисленное предприятие ООО «Хлебопродукт» в состоянии осуществить, так как обладает достаточными ресурсами. Для этого необходимо:

1. Закупить необходимое производственное оборудование как для производства хлебобулочных, так и для изготовления кондитерских изделий;
2. Обеспечить повышение квалификации сотрудников, путем обмена опытом с зарубежными странами. На первоначальных стадиях необходимо отправить на повышение квалификации: управленческий персонал, пекарей и технологов;
3. Создать маркетинговый отдел, который будет заниматься непосредственно разработкой товарной марки, бренда продукции. Сможет своевременно осуществлять анализ существующей ситуации на внутреннем и на внешнем рынках. Разрабатывать программу по продвижению и сбыту продукции на рынке;
4. Закупить транспортное средство для создания возможности оперативной доставки хлебобулочных и кондитерских изделий в области региона;
5. Внедрить в число оказываемых услуг осуществление выпечки изделий на заказ. К примеру, доставка изделий в детсады и школы. Выпечка кондитерских изделий на заказ по случаю свадебных церемоний, корпоративных праздников, дней рождений и других праздничных торжеств. Соответственно предлагаемые кондитерские изделия должны отличаться высокими вкусовыми и дизайнерскими качествами;
6. В канун праздников проводить акции сбыта хлебобулочных и кондитерских изделий по более низким ценам, с целью привлечения большего количества клиентов;
7. Обеспечить четко налаженную систему контроля на всех уровнях управления, во всех отделах предприятия. Контроль за внедрением и реализацией управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия и своевременное внесение соответствующих коррективов обеспечит налаженную и ритмичную деятельность предприятия.

В случае успешной реализации данной стратегии предприятие ООО «Хлебопродукт» увеличит объемы производимой продукции, достигнет высоких темпов развития, измеряемых десятками процентов в год. А также будет способствовать повышению уровню рентабельности и прибыли; создаст предпосылки для роста престижа национальной продукции. Реализация данной стратегии создаст возможности для повышения оплаты труда, а, следовательно, создаст предпосылки для повышения уровня благосостояния сотрудников предприятия и производительности труда.

Предлагаемая программа по реализации стратегии роста и расширения ассортимента предлагаемой продукции позволит предприятию ООО «Хлебопродукт» выйти на новый уровень развития и занять одно из лидирующих положений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции,  быстро  меняющейся  ситуации  должны  не  только  концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную  работу,  на  внутренние  проблемы,  связанные  с  повышением  эффективности использования  ресурсов  в  текущей  деятельности.  Сейчас  же,  хотя  и  не  снимается  задача рационального  использования  потенциала  в  текущей  деятельности,  исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует  единого  универсального  стратегического  управления.  Каждая  фирма  уникальна  в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы  на  рынке,  динамики  ее  развития,  ее  потенциала,  поведения  конкурентов, характеристик  производимого  ею  товара  или  оказываемых  ею  услуг,  состояния  экономики, культурной среды и еще многого другого.

Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и  о  некой  теории  стратегического  управления,  знание  которой  позволяет  более  эффективно осуществлять управление организацией.