Стратегическое управление

 В случае стратегического  управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком  подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии  достичь своих целей, так как  их достижение принципиально зависит  от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения  конкурентов. Все, что может организация  определить на основе анализа своих  внутренних возможностей — это какое  количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она  может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации  с анализа внутренних ресурсов и  возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью  идти вразрез с принципами стратегического  управления.

 

Возможности стратегического  управления не безграничны. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все остальные, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

 Во-первых, стратегическое  управление уже в силу своей  сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого состояния организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• Симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

 

1.3 Этапы процесса стратегического управления.

Как и любой процесс  управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования(выбора) и  реализации принятого решения.(рис1)

На этапе стратегического  анализа высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими  факторами. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияние на функционирование предприятия.

Цель анализа стратегических факторов- выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных  и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии  предпрития.

Следущая важная особенность  стратегического менеджмента- его  ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Так эффективная стратегия  должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического  анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия

Второй этап стратегического  менеджмента- формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий , включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс  формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия  представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет  менеджерам осмыслить возможные  направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о тои , что может произойти во внешней  среде и к каким последствиям для предприятия это может  привести.

Когда общая стратегия  сформулирована, внимание стратегического  менеджмента перемещается на процесс  ее реализации. Стратегия воплощается  в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Наконец результаты реализации оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка  предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности поцесс разработки стратегии может быть итеративным(циклическим). Так, определение и отбор стратегии  может происходить на этапе анализа  внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому  необходим мониторинг и ежегодная  корректировка стратегических решений  и планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия  является итеративным процессом, который  можно представить с помощью  модели, приведенной на рис.2

Анализ литературы по стратегическому  управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и  реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные  подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

Модель стратегического  процесса В. Марковой и С. Кузнецовой  состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению  содержательной стороны стратегического  управления можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию  стратегического менеджмента, как  состоящую из двух взаимодополняющих  подсистем:

1) «запланированная стратегия» -  управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения. 

 

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического управления показывает, что это –комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды  и разработке способов адаптации  предприятия к ее изменениям.

Система стратегического  управления ,может помочь руководителям:

• предвидеть тенденции развития бизнеса
• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения
• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать  внимание на решающих проблемах и  направлениях и вконечном итоге  обеспечить устойчивое развитие предприятия  в долгосрочной перспективе.⁵

 

1.4.Миссия и  цели предприятия

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные  цели. В принципе возможны два подхода  к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели , исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2-3% к цифрам прошлого года . Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход  к установлению корпоративных целей значительно  сложнее, он предполагает разбиение  процесса определения целей на ряд последовательных шагов: 

 

1.Определение миссии бизнеса.

2.Установление долгосрочных  общих целей на плановый период.

3.Определение конкретных  целей(задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода  заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия  осмыслить, что они желают достичь  и каким именно образом.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие; каковы его сущность, масштабы, перспективы и направление роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов , нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

 

1.5 Основные принципы стратегического управления

Первый — принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективного предвидения.

Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев  развития организации в ближайшей  и более отдаленной перспективе.