Стратегическое управление

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны  лишь на базе тщательного анализа  с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных  тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных  оказать на них существенное влияние.

Второй — принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации  стратегического управления можно  судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными  условия ее функционирования в течение  всего периода планирования.

Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т. е. при  прогнозировании будущего на основе лишь тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на высокую  вероятность стратегической ошибки.

Третий — принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения  стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует  ее стратегии, а формирование стратегии  учитывает реальные возможности  решения тактических задач.

Четвертый — принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации  не могут быть реализованы, если они  не будут восприняты в качестве руководства  к действию ее персоналом, и в  первую очередь — ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном  им участке.

Кроме того, персонал организации  должен обладать профессиональными  навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих  перед руководством организации, состоит  в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что  и деятельность современной организации  должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще  один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.

Пятый — принцип определенности стратегии и организации стратегического  учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих  перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.

Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить  к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, практика управления организацией строится на принципе обратной связи и адекватности реакции  руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.

Осуществление обратной связи  невозможно без эффективного учета  и контроля принятых в организации  стратегических решений. Действенность  такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии  четко сформулированных стратегических целей и решений.

Шестой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся  ресурсам. Если стратегия организации  не обеспечена ресурсами, а под ресурсами  мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж  и т. д., то реализация стратегии, какой  бы замечательной она ни была, оказывается  частично или полностью невозможной.

На стадии выработки стратегии  не всегда возможно точно оценить  ресурсы, которыми может располагать  организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь  место. Только будучи уверенным в  том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей  ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к  работе по их реализации.

Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся  технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации  имеются технологии, с помощью  которых последовательно можно  решить конкретные задачи, связанные  со стратегической целью.

К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки  сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых  инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Пусть организация располагает  необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют  способы, умения, навыки, знания, или, иными  словами, технологии, без которых  ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для  получения конечного продукта или  услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.⁶

 

 

 

 

2. Стратегическое управление в  системе менеджмента

 

2.1 Классификация стратегий предприятия

 

Деятельность современных организаций  различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация  стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии  организации могут быть разбиты  на классы, также достаточно разнообразны.⁷

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

В основании этой классификации  лежит уровень проработанности  и осознанности руководством стратегии  организации. Эффективно функционирующие  организации (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.) руководствуются  в своих действиях четкой, продуманной  стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия  деятельности остается не до конца  продуманной, а следовательно, и  несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии  подразделяются на стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия роста закладывается в стратегические цели организации и может предполагать достижение более значимых объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия ограниченного  роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организаций более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организаций. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организаций, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменений ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания  средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организаций различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

Первый уровень выработки стратегии  — это уровень выработки корпоративной  стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых  в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень выработки стратегии  — это уровень выработки стратегии  для организаций, занятых в одной  области деятельности. Если, к примеру, фирма входит в состав крупной  компаний, занятой в различных  сферах бизнеса, то при выработке  ее стратегии должна учитываться  корпоративная стратегия компаний.

Третий уровень выработки стратегии  — это уровень выработки стратегии  для функциональных подразделений  организаций, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии  организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения  необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия  руководителями основных подразделений  организации, ее филиалов, представительств и т. д.

Стратегии организаций различаются  способами достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; типом управления различными сферами  деятельности — корпоративные, или  портфельные стратегии, ответной реакцией на изменение внешних и внутренних условий функционирования организаций  — функциональные стратегии.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три  уровня стратегических решений:

• корпоративный
• деловой
• функциональный

Корпоративная (портфельная) стратегия- это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно- сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса , чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии
• изменение структуры корпорации
• решение о слиянии, приобретении
• единую стратегическую ориентацию подразделений

На уровне хозяйственного подразделения  разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)- стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе.

Функциональные стратегии-стратегии которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдел, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Сравнительная характеристика стратегических решений разнообразного уровня приведена в (табл.2 приложение)

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К таковым относятся стратегии  фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Концентрация усилий организации  на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии  фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в  более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного  конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит выйти на необходимый  уровень сбыта продукции или  оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой  группы потребителей, нуждающихся в  продукции или услугах, оказываемых  организацией, так и отсутствием  достаточно мощных конкурирующих организации, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.