Стратегическое управление организацией в условиях рынка

 

Таким образом, на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» нет должности маркетолога, маркетинговые исследования не проводятся, нет системы ценовых скидок в зависимости от объема продаж, реклама проводится не периодично и не осуществляется контроль рекламных мероприятий.

Ценовая политика предприятия  направлена на покрытие издержек и получения прибыли предприятия. Ценообразование предприятия осуществляется следующим образом: стоимость закупаемой продукции, стоимость транспортировки и хранения закупаемой продукции, НДС, прибыль предприятия. На предприятии не разработана гибкая система ценовых скидок. Скидки делаются на большие объемы закупаемой продукции по договоренности с клиентом.

                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             3. РАЗРАБОТКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ЗАО «ШРЕЯ КОРПОРЕЙШЕНЛ»

 

           3.1. Определение миссии и стратегических целей организации

 

           Выработка стратегии предприятия – это долговременный курс общей стратегии, определяющий производственную стратегию, маркетинговую стратегию, продуктовую стратегию, финансовую и кадровую стратегии, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач.

Сегодня компания «Шрея Корпорэйшнл»  предлагает фармацевтическую продукцию более 3000 наименований. Традиционно лидируют рецептурные (40%) и безрецептурные (45%) препараты, остальной ассортимент приходится на ИМН и парафармацевтику .«Шрея Корпорэйшнл» имеет контракты более, чем с 300 фармпроизводителями; среди них ведущие отечественные и зарубежные компании. Прайс-лист регулярно пополняется новыми наименованиями, среди которых препараты различных фармакологических групп, изделия медицинского назначения, БАД, лечебная косметика, средства индивидуального ухода.

Миссия компании «Шрея  корпорейшнл является бесперебойное и качественное поддержание ассортиментного перечня, позволяющего сохранять стабильные ведущие позиции, занимаемые корпорацией в национальных рейтингах и способствующие быстрому и качественному удовлетворению запросов бизнес-партнеров и конечных потребителей. Стратегическая миссия не только в поддержании единой бизнес-структуры, но и в развитии стратегического партнерства с фармацевтическими компаниями-производителями.

Цели отражают уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» по обслуживанию клиентов и покупателей. Построим дерево целей для предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» (см.рис.5).

 

 

Рис.5. Дерево целей предприятия

Определив стратегические цели необходимо провести анализ стратегических альтернатив и разработать стратегию развития предприятия.

3.2. Анализ стратегических  альтернатив и выбор стратегии

 

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. SWOT-анализ комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. Таким образом, на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды  выполним SWOT-анализ ЗАО «Шрея Корпорэйшнл.

Таблица 5

Матрица SWOT – анализа (сопоставление сильных, слабых сторон с угрозами и возможностями предприятия)

Сильные стороны	Слабые стороны
1. компетентность –  руководство и сотрудники предприятия имеют соответствующую квалификацию и опыт работы в области продаж фармпрепаратов 2. хорошая репутация  предприятия у покупателей 3. финансовый потенциал  предприятия	1. отсутствие должности маркетолога 2. не разработана система ценовых скидок 3. не проводится контроль  рекламных мероприятий 4. нет плана маркетинга
Возможности	Угрозы
1. расширение ассортимента  продукции 2. диверсифицировать  деятельность предприятия и предлагать новые виды продукции и  услуг с высокой рентабельностью в различных ценовых категориях для различных сегментов рынка	1. появление новых  конкурентов 2. нестабильность рынка 3. активизация существующих  конкурентов

 

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности имеют большое  значение для организации, и их надо обязательно использовать:

1. Использование предприятия  для разработки новых товаров  и расширения ассортимента реализуемых товаров и как следствие возможность обновления ассортимента услуг не только для существующего рынка.

2. Использование возможности приобрести новых клиентов – компаний, предприятий, частных лиц которые ранее работали с другими предприятиями если предложить им более интересные условия.

3. Возможность выхода  на новые рынки с новыми  товарами.

4. Внедрение бонусных  программ способствует увеличению  спроса на продукцию предприятия.

Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУС» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Как видно, практически  все возможности предприятия  имеют для него большое значение и их надо обязательно использовать.

Аналогичная матрица  составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (см.табл.22).

Те угрозы, которые  попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», еалиивляяют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6

Матрица угроз ЗАО «Шрея Корпорэйшнл

Вероятность реализации угроз		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая вероятность	Поле «ВР» высокие цены на могут способствовать снижению спроса	Поле «ВК» наличие на рынке большого количества конкурентов	Поле «ВТ» отсутствие систематизированных маркетинговых исследований рынка: полной базы данных по конкурентам, ценам, оценки тенденций развития рынка	Поле «ВЛ» появление новых конкурентов
	Средняя вероятность	Поле «СР» заимствование маркетинговых идей конкурентами	Поле «СК»  активизация конкурентов в сфере создания и предложения новых бонусных программ	Поле «СТ»  нестабильность рынка	Поле «СЛ» ограниченное количество продукции
	Низкая вероятность	Поле «НР» снижение количества покупателей	Поле «НК»	Поле «НТ» нехватка собственных средств  предприятия для разработки новых  бонусных программ наблюдается тенденция роста  понимания важности маркетинговых мероприятий по продвижению услуг у конкурентов	Поле «НЛ» неготовность предприятия к возможным мероприятиям по стимулированию сбыта конкурентов с применением новых маркетинговых технологий

1. Высокие цены на  продукцию и услуги могут способствовать  снижению спроса.

2. Наличие на рынке  большого количества конкурентов.

3. Заимствование маркетинговых идей конкурентами.

4. Отсутствие систематизированных  маркетинговых исследований рынка:  полной базы данных по конкурентам,  ценам, оценки тенденций развития рынка.

5. Активизация конкурентов  в сфере создания и предложения  новых бонусных программ.

Что касается угроз, находящихся  на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь  требуется внимательный и ответственный  подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

В настоящее время ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» имеет слабое воздействие на рынок, то есть малая доля рынка на рынке Республики Башкортостан. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» будет работать на рынках реализации фармпрепаратов и осваивать новые рынки.

Для ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» возможно использовать стратегии глубокого проникновения; а также стратегии развития продукта и развития рынка, а одной из основной стратегии в будущем для предприятия является стратегия расширение рынка.

Стратегией предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» является стратегия концентрации на сегменте. Этот вид стратегии используется для концентрации усилий предприятия на конкретном участке рынка – реализации фармпрепаратов.

Для достижения целей  стратегии предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» необходимо провести следующие мероприятия

1. Ввести должность  маркетолога.

2. Внедрить CRM-систему.

3. Разработать стандартов обслуживания для специалистов, работающих с поставщиками и покупателями.

4. Разработать систему  ценовых скидок.

Целереализующие мероприятия  представлены на рисунке 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6. Целереализующие мероприятия

 

 

 

 

3.3. Комплекс  мероприятий по достижению стратегических  целей

 

             Разработаем комплекс мероприятий по достижению стратегических целей предприятия.

1. Основными причинами введения должности маркетинга на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» является следующее:

- не проводится контроль  маркетинговых мероприятий, рекламных  акций, не выявляется их эффективность, так как нет отдела маркетинга;

- объем товарооборота  предприятия в большей степени  возрастает за счет увеличения  продажных цен, а не за счет маркетинговых мероприятий, поэтому необходимо планировать эффективные маркетинговые мероприятия и для этого необходима  должность маркетолога.

Отсутствие должности  маркетолога на предприятии ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» может привести к увеличению неэффективных рекламных кампаний, снижение количества клиентов и покупателей, а вместе с тем снижение объема реализации  и прибыли предприятия.

Введение должности  маркетолога позволит:

- изучить потребности  покупателей;

- увеличить ассортимент;

- отрегулировать цены на продукцию;

- более подробно изучать  конкурентов;

- работать напрямую  с поставщиками, проводить акции  по группам товаров;

- увеличить объем продаж  отдельных групп товаров.

Для организации рабочего места маркетолога необходимо: компьютерная техника – 1 шт.; офисная мебель – 1 стол, 1 стул, стеллаж для документов. Заработная плата составляет: маркетолога – 15 тыс.руб. в месяц, в год – 180 тыс.руб.

Общая сумма затрат на введение должности маркетолога  составит.

 

 

Таблица 7

Расходы на введение должности маркетолога, тыс.руб.

Наименование	Сумма
Текущие затраты	227
1. Заработная плата   в год	180
2. ЕСН	47
Капитальные вложения	34
1. Покупка компьютеров	25
2. Покупка мебели	9
Итого	261

 

Общая сумма расходов на введение должности маркетолога  предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл» составит 261 тыс.руб.

Для совершенствования  оптовых продаж предприятия необходимо разработать систему ценовых скидок оптовикам. Предлагается следующая система скидок:

- при предоплате за  продукцию – 1%

- соблюдение условий  продаж в определенной соглашением территории – 1%

- отсутствие просроченной  дебиторской задолженности –  0,5%

- выборка минимального  запланированного объема – 0,5%

Итого скидка – 3%.

Расходы на представление  ценовых скидок составляют: разработка системы ценовых скидок – 15 тыс.руб., ценовые скидки – 8394 тыс.руб.

           Для повышения эффективности системы управления персоналом предприятия ЗАО «Шрея Корпорэйшнл»» необходимо разработать новую систему мотивации персонала.

          Система мотивации персонала включает материальное и нематериальное стимулирование.