Стратегия развития для малого и среднего бизнеса

Одной из важнейших проблем  малого бизнеса в России является кредитование. Кредиты выдаются только под залог или поручительство, которые далеко не всегда могут предоставить малые предприятия.

Надо отметить, что российские банки выдают небольшие кредиты  малому бизнесу под более высокие  проценты, чем по крупным кредитам большим предприятиям.

Одна из причин высоких  процентов по кредитам для предприятий  малого бизнеса – большой риск их кредитования. Финансовое состояние  этих предприятий нестабильное и  неопределенное, да и низкая капитализация  увеличивает риск невозврата кредитов.

Заслуживает внимания опыт финансово-кредитной поддержки малого бизнеса со стороны государства  через прямые и гарантированные  займы. Прямые займы выдаются небольшим  фирмам на определенный срок под более  низкие процентные ставки, чем те, что  действуют на частном рынке ссудных  капиталов. Гарантированные займы  дают кредиторам государственные гарантии, составляющие до 90% заемного капитала. Таким образом, государство старается  заинтересовать частные банки, торговые и промышленные корпорации, страховые  компании, пенсионные фонды в предоставлении капиталов мелким фирмам.

Развитие малых предпринимательских  форм происходит сейчас в посреднической сфере и отраслях, не требующих  значительных капитальных вложений – торговле, общественном питании, строительстве гражданских объектов, мелком ремонте техники и машин, сельском хозяйстве. Между тем такой  мощный рынок, как сфера научно-технических  новшеств и информации, не осваивается. С одной стороны, это обусловлено  недостаточным вниманием к данным проблемам государственных структур управления, отсутствием правовых актов, обеспечивающих развитие малого научно-технического бизнеса, с другой – монополией государственных  научно-исследовательских институтов, сосредоточивших у себя весь объем  финансирования научной сферы. В  результате это привело к монополизму  госсектора в науке и отсутствию внедренческих структур в материальной сфере.

 

1.2 Теоретические аспекты  стратегии роста фирм

 

К обстоятельствам, определяющим развитие деловой активности фирмы (предприятия) относятся:

- на каком рынке она  действует (освоенный ли это  рынок или он является для  нее новым);

- с каким товаром или  видами услуг она выходит на  рынок (новые товары для данного  рынка или нет).

Стратегии представляются в  виде матрицы, построенной в зависимости  от товара и рынка (табл. 1).

 

Таблица 1- Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых  рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение  в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

 

Поле А1 - стратегия глубокого  проникновения («старый» товар —  «старый» рынок). Эта стратегия успешна  тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма  может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Поле А2 - стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый»  рынок). При использовании этой стратегии  фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах  имеющегося рынка.

Поле Б1 - стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций  товара для существующих рынков.

Поле Б2 - стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста  фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных  подразделений, из которых можно  выделить три основных вида:

- стратегия наступления  (атакующая) — стратегия завоевания  и расширения рыночной доли;

- стратегия обороны —  стратегия удержания существующей  рыночной доли;

- стратегия отступления  — стратегия сокращения рыночной  доли с целью роста прибыли  в результате постепенного ухода  с рынка или ликвидации данного  бизнеса. 

Применение фирмой того или  иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое  характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие  положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке  - 40%) чувствует себя уверенно, первым  проявляет инициативу в области  цен на новые товары. В защиту  лидер прибегает к различным  действиям:

- «оборона позиции» —  лидер создает барьеры (ценовые,  лицензионные) на основных направлениях  атак конкурентов;

- «фланговая оборона»  — лидер выделяет ключевые  зоны, выдвинутые укрепленные точки  как для активной обороны, так  и для контратаки;

- «упреждающая оборона»  — лидер организует опережение  соперника с использованием особых  сигналов, нейтрализующих атаку,  например, распространяет сведения  о предстоящем снижении цен;

- «контрнаступление» —  после наступления лидер делает  паузу, а затем ударяет в  слабое место конкурента, например, показывает надежность своего  товара и ненадежные узлы продукции  конкурента;

- «мобильная оборона»  — лидер расширяет свое воздействие  за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей  клиентов;

- «сжимающая оборона»  — лидер уходит с ослабленных  сегментов рынка при одновременном  усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство  (доля рынка - 30%) ощущает себя  уверенно, только если атакует  первым. Возможны различные варианты  атак:

- «фронтальная атака»  — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе  и сбыту), требует значительных  ресурсов;

- «окружение» — попытка  атаковать всю или значительную  долю рыночной территории лидера;

- «обход» — переход  к производству принципиально  новых товаров, освоение новых  рынков или осуществление скачка  в технологии;

- «партизанская атака»  — небольшие порывистые атаки  не совсем корректными методами  для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый  (доля на рынке - 20%) - эта роль  заключается в следовании за  лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся»  в рыночной нише (доля на рынке  - 10%) - с этой роли начинают новички.  Это поиск рыночной «ниши»  достаточно удовлетворительных  размеров и прибыльности.

Реализация стратегии  роста возможна при помощи:

- расширения объема продаж  продукции с целью более полного  использования потенциала рынка;

- выхода с новыми продуктами  на уже освоенные рынки;

- выхода с уже производимыми  продуктами на новые, еще не  освоенные рынки;

- диверсификации;

- приобретения новых предприятий;

- выхода с новыми продуктами  на новые рынки.[7; с. 166]

Наименее рискованным  является расширение объема продаж уже  производимых товаров.

Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход  со старыми продуктами на новые рынки.

Наиболее рискованным  является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых  рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует  новых знаний и умений ни в области  маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов  продаж выпускаемого продукта на уже  задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию  сложно реализовывать на уже освоенных  рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует  отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей  может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным  является выход с уже выпускаемым  продуктом на новые рынки. Такой  выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации  продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует  также значительных маркетинговых  исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов  требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные  виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой  продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

 

1.3 Особенности стратегии  роста малых и средних фирм

 

Разрабатывая стратегию  предприятия или фирмы, прежде всего  следует определить цели, задачи и  методы их достижения. Причем, цели и  задачи должны формироваться на основании  анализа и оценки действительного  положения вещей.

Стратегическое планирование малых и средних фирм предполагает ряд отличий:

- для выживания средних фирм характерна стратегия нишевой специализации, для малых фирм главным стратегическим качеством будет гибкость, оперативность стратегического планирования.

- свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и возможных темпов своего развития. Определяющим в разработке стратегии малых фирм является отношение этой фирмы к более крупным компаниям.

- малое предприятие может использовать наработки крупных предприятий по производству того или иного товара, подстраиваться под нужды той или иной крупной компании, или сохранять независимость. Для средней фирмы вершиной развития будет выход за рамки своей рыночной ниши. В этом случае необходимо подготовиться к конкуренции с более крупными компаниями, накопить соответствующий опыт и ресурсы.

Выбор в определенный период времени того или иного базового вида стратегии (атакующая, оборонительная или стратегия отступления) определяется положением фирмы на рынке, степенью освоенности того или иного рынка (лидер, претендент на лидерство, новичок). Стратегии роста могут быть реализованы при помощи расширения объема продаж следующими методами:

- выход с новыми видами продукции на уже освоенные рынки;

- выход с уже производимыми видами товара на новые рынки;

- выход с новым продуктом на новый рынок.

Минимальный риск в этом случае будет при расширении продаж уже существующего товара на освоенном  рынке, максимальный – при диверсификации (выходе на новые рынки с новыми видами продукции). Стратегия для малого и среднего бизнеса представляет собой лишь общую идею, важнейшие цели, а не продуманную, жестко запланированную линию поведения. Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы.

Учитывая внутренние свойства национальной экономической среды, такая эластичность стратегического  планирования переходит в гиперэластичность, гипердинамику. Успех развития той  или иной фирмы будет напрямую связан с готовностью как можно  быстрее реагировать на внешние  экономические изменения. Стратегия  в этом случае будет играть роль направляющую, а тактические цели будут меняться очень быстро. Поэтому  основным фактором успешного развития малого и среднего бизнеса в России по-прежнему выступает оперативность, быстрота реакции на изменения внешней  среды, включающие в себя не только изменения структуры рынка и  характера конкуренции, но и нестабильность в сфере налогообложения и  законодательства.

Планируя расширение своего бизнеса в России, всегда нужно помнить еще об одной отличительной черте, связанной с особенностями развития малого и среднего бизнеса в России. Речь идет об “оборонительном” характере основной стратегической линии. Планируя расширение объемов продаж, выхода на новые рынки с производимой продукцией, всегда нужно иметь в виду, что затраты на возможные пути отступления у российских предпринимателей гораздо больше, чем у аналогичных западных фирм, и что гибкость и оперативность принимаемых решений всегда будет залогом успешного развития дела.