Стратегічне управління підприємством

Відповідність чеканням покупців. Товар чи послуга повинні відповідати чеканням покупців. Це особливо важливо врахувати на етапі проектування. При розробці товару чи послуги мається на увазі, що чекання покупців можна визначити, чітко описати і, відповідно запровадити в життя. У такому випадку якість іноді позначається як "відповідність призначенню".

Відповідність специфікаціям. Товар чи послуга, придбані покупцем, задовольняють свої технічні специфікації (вимоги, технічні умови). Це виробничий підхід, однак він вірний лише у випадку, коли специфікації складені правильно.

Якість розробки. Ступінь відповідності специфікації товару чи послуги потребам ринку. Сюди входить і відповідність призначенню, і цінність за гроші (товар чи послуга повніші проектувати ся так, щоб їх можна було виготовити за прийнятною ціною).

Якість відповідності – це ступінь готовності виробничої системи до виготовлення товарів чи послуг у відповідності зі специфікаціями. Дане визначення базується на результатах виробництва, однак, пов'язує розробку й операційну якість.

Якість виробництва визначається як ступінь безпомилковості при виготовленні товарів чи послуг, тоді як якість відповідності можна підгримувати шляхом технічного контролю навіть при низькій якості виробництва.

Для оцінки якості продукції виробничого підприємства більш важлива якість відповідності і якість виробництва. Перше означає задоволення чекань покупців і підтримка конкурентної переваги, друге пов'язане з ефективним (з погляду витрат) виготовленням продукту [4, c. 67-69].

Необхідність поліпшення якості продукції в сучасних умовах диктується такими обставинами як:

• потребами науково-технічного прогресу;
• зміною споживчих запитів населення;
• нестачею або обмеженістю природних ресурсів;
• підвищенням значення матеріального стимулювання в ринкових умовах, коли кожна людина, яка краще працює, може придбати за свою платню більш високоякісний товар;
• розвитком зовнішньої торгівлі.

Підвищення якості продукції в цілому здійснює багатоспрямований вплив на виробництво, адже впливає на зростання продуктивності праці, темпи та ефективність НТП, структуру виробництва і функціональний розподіл потужностей; забезпечує краще використання основних фондів, економію сировини, матеріалів, палива, енергії, зростання ефективності інвестицій; сприяє повнішому задоволенню різноманітного попиту споживачів, виходу підприємства на світовий ринок, збільшенню експорту.

Таким чином, за сучасних умов господарювання поліпшення якості продукції набуває все більшого значення.

Наступним етапом аналізу є встановлення та оцінка динаміки обсягів виробництва, розрахунок ланцюгових темпів зміни показника (табл. 8.1).

Таблиця 8.1.-

Динаміка обсягів виробництва продукції

Роки	Обсяг товарної продукції, тис.грн	Темпи росту, %
		Базисні	Ланцюгові
2011	881	-	-
2012	668	75,82	75,82
2013	592	67,20	88,62

 

Можемо зробити такий висновок, що причини недовиконання плану з асортименту та номенклатури можуть бути зовнішніми та внутрішніми. До зовнішніх підносяться співвідношення попиту і пропозиції на ринках збуту, зміна попиту на окремі види продукції. Внутрішніми причинами недоліки в організації виробництва, незадовільний технічним стан обладнання та його простої, низька культура виробництва, недоліки в системі управління і матеріального стимулювання.

Важливим   показником   діяльності   підприємства   є   якість   виробленої продукції (зольність вугілля).

Таблиця 8.2. –

Аналіз якості вугілля за 2011-2013 роки

	2011 рік	2012 рік	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення	2012 рік	2013 рік	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
ДП «Красноармійськвугілля»
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Усього тонн	609178	612366	3188	1,01	612366	611444	-922	1,00
Зола, %	44,7	51,1	6,4	1,14	51,1	41,8	-9,3	0,82
Продовження таблиці 8.2.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Вологість, %	7,5	7,2	-0,3	0,96	7,2	7,6	0,4	1,06
Сірка, %	3,3	2,7	-0,6	0,82	2,7	3,3	0,6	1,22
Ш. «Центральна»
Усього тонн	32784	34566	1782	1,05	34566	36247	1681	1,05
Зола, %	41,9	41,9	0	1,00	41,9	44	2,1	1,05
Вологість, %	6,5	7,4	0,9	1,14	7,4	6,6	-0,8	0,89
Сірка, %	2,0	1,6	-0,4	0,80	1,6	2,1	0,5	1,31
Ш. ім. Димитрова
Усього тонн	26236	28378	2142	1,08	28378	28680	302	1,01
Зола, %	46,2	39,3	-6,9	0,85	39,3	38,0	-1,3	0,97
Вологість, %	12,0	11,6	-0,4	0,97	11,6	11,2	-0,4	0,97
Сірка, %	4,1	3,9	-0,2	0,95	3,9	4,1	0,2	1,05
Ш. Родинська
Усього тонн	38236	37264	-972	0,97	37264	37970	706	1,02
Зола, %	27,7	29,0	1,3	1,05	29,0	31,8	2,8	1,10
Вологість, %	7,3	6,6	-0,7	0,90	6,6	7,5	0,9	1,14
Сірка, %	1,74	1,7	-0,04	0,98	1,7	1,6	-0,1	0,94
Ш. ім. Стаханова
Усього тонн	497221	487863	-9358	0,98	487863	508547	20684	1,04
Зола, %	46,1	56,6	10,5	1,23	56,6	42,8	-13,8	0,76
Вологість, %	7,5	6,8	-0,7	0,91	6,8	7,7	0,9	1,13
Сірка, %	3,5	2,9	-0,6	0,83	2,9	3,1	0,2	1,07

 

 

Висока якість продукції сприяє підвищенню попиту на продукцію, поліпшенню фінансових результатів не тільки за рахунок обсягів продажу, але й за рахунок більш високих цін на якісну продукцію. Якість продукції характеризує параметричні, експлуатаційні, споживчі властивості виробу, рівень його стандартизації та уніфікації, надійність та технологічність. Для вугілля найважливішим показником якості є зольність. Однак, якщо порівняти 2011-2013 роки, то спостерігається погіршення якості продукції.

 

 

3. Загальна характеристика господарсько-фінансового  стану ВП «Стандарт»та пропозиції щодо розроблення стратегії розвитку підприємства

 

3.1. Загальна характеристика  господарсько-фінансового стану  ВП «Стандарт»

З вищенаведених розрахунків можна зробити висновок, що планові завдання як по виробництву в цілому, так і по окремих видах діяльності, наприклад, сплаті заробітної платні, не виконуються. Це каже про спадний характер виробництва та недостатність як власного прибутку, так і стороннього фінансування. Обсяг реалізації знизився у 2013 році в порівнянні з попереднім роком на 24%, в той час як витрати на виробництво – всього лише на 6%. В той же час прибуток у порівнянні з попереднім роком зріс на 15%, але так й залишився від’ємним, тобто виробництво є збитковим і не може забезпечувати власними силами функціонування. Збитковість підприємства зменшилася, але рівень збитку залишається вищим від критичного і  складає 2305 тис. грн., що є загальною тенденцією в роботі українських підприємств, особливо в умовах кризи. Чисельність працівників збільшилася, що відобразилося на фонді заробітної плати, що зріс на 18%.

Собівартість продукції ВП «Стандарт» значно перевищує ціну продажу, як правило в декілька разів. Це обумовлене застарілістю обладнання, технології в цілому, високими затратами на виробництво одиниці продукції, нераціональним розпорядженням наявними коштами. Але все ж таки хоча підприємство і не має прибутку і є для держави збитковим, припиняти його діяльність не є раціональним виходом, тому що тоді залишаться безробітними всі його працівники, це також не дає позитивного економічного ефекту.

Загальна чисельність персоналу збільшилась на 9 осіб в 2011-2012 роках, і на 4 особи з 2012 по 2013 рік. До того ж згідно з коефіцієнтами обороту з прийому також бачимо, що прийняття на роботу стало проходити повільнішими темпами, в той час як кількість звільнених зросла з 3 до 11 чоловік у 2011-2012 роках, а у 2012-2013 роках впала з 11 до 4 працюючих. Коефіцієнт постійності персоналу говорить про стабільність кадрового забезпечення підприємства.

З проведених розрахунків також маємо,  що основні фонди мають дуже високу ступінь зношеності, цим зумовлюється достатня низька продуктивність праці.  Можливості оновлення фонду в підприємства майже немає, адже воно є збитковим, а більшість бюджетних фінансувань йдуть на покриття короткострокових заборгованостей та наближення до точки беззбитковості. Приріст основних фондів становить менше одного відсотку, що означає лише незначне його поповнення.

Таким чином, у підприємства, яке аналізується,  є великі збитки. Про це свідчить хоча б той факт, що дохід від реалізації продукції підприємства у звітному періоді зменшився на 24,18% порівняно з попереднім періодом. Чистий прибуток зменшився на 153,48%.  Операційні витрати збільшилися на 21,37%.

Фонд робочого часу зменшився на 10% у 2012 році в порівнянні з 2011 роком, і на 17% у 2013 році від попереднього в порівнянні з 2012 роком, що є передумовою збільшення обсягів виробництва, пов’язаною з людським фактором.

Що стосується виробництва, то причини недовиконання плану з асортименту та номенклатури можуть бути зовнішніми та внутрішніми. До зовнішніх підносяться співвідношення попиту і пропозиції на ринках збуту, зміна попиту на окремі види продукції. Внутрішніми причинами недоліки в організації виробництва, незадовільний технічним стан обладнання та його простої, низька культура виробництва, недоліки в системі управління і матеріального стимулювання.

 

 

 

3.2. Пропозиції щодо формування стратегії розвитку підприємства

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень керівництва підприємства, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації підтвердити свою місію й досягти своїх цілей. З огляду на багатоплановий характер діяльності кожне підприємство має формувати власну стратегію або набір стратегій. Стратегічне планування товарних асортиментів повинно бути в центрі уваги керівництва сучасним підприємством. При цьому необхідно використати такі новітні підходи й технології, як орієнтація на бізнес-процеси, логістичний підхід до управління матеріальними потоками, розвиток інформаційного забезпечення прийняття рішень.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

• необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;
• потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;
• наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;
• наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;
• розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;
• наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;
• посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;
• необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства [14, c.234].

На даному етапі розвитку ВП «Стандарт» можна виділити такі передумови переходу до стратегічного планування як необхідність стабілізації економічного стану підприємства та впровадження високої культури управління.

Мета організації - це конкретний стан окремих характеристик організації, на досягнення яких спрямована її діяльність. В даний час перед підприємством постала проблема спадання виробництва. Тож, головною метою ВП «Стандарт» перш за все, є, збільшення обсягів виробництва та реалізації задля отримання прибутку, що не буде від’ємним. Тобто, у даному випадку підприємству необхідно дотримуватися стратегії стабілізації, а конкретно – стратегії підтримки виробничого потенціалу (спрямувати зусилля на посилення виробництва та підтримки майнових комплексів у належному стані).

Ця ж стратегія повинна бути застосована щодо оновлення основних фондів, що є застарілими та не сприяють ані зниженню собівартості та трудомісткості продукції, ані підвищенню обсягів виробництва. Загалом, застарілість обладнання є головною проблемою підприємства та причиною його збитковості.

Внутрішніми причинами недоліки в організації виробництва, незадовільний технічним стан обладнання та його простої, низька культура виробництва, недоліки в системі управління. З наведених вище розрахунків можна побачити зростання фонду заробітної плати на 529 тис. грн., але це зростання відбулося не за рахунок підвищення середньої зарплати по підприємству, а за рахунок зростання кількості працівників. Це обумовлює ще і  відсутність матеріального стимулювання. Тож, для підприємства є також доречним застосування стратегії реструктуризації, конкретно - стратегії організаційних змін, що передбачає зміну організаційної та виробничої структури управління [12, c.125].

Виходячи з цього, одним з оперативних завдань, що повинні бути виконані, є придбання нового обладнання та реструктуризація системи управління.

Політика керівництва ВП «стандарт» при стратегічному управлінні, таким чином, повинна базуватися на таких положеннях:

1. Підтримка керівництвом  нових продуктивних ідей, необхідних  для розробки новітніх технологій. При цьому окремі невдачі не  повинні валити керівництво у відчай, як це має місце в організаціях, орієнтованих на миттєву прибуток.

2. Постійне експериментування  і апробування запропонованих  ідей. Це необхідно, оскільки створення  нових видів продукції та послуг  відбувається не одномоментним, а є результатом серії спроб і помилок.

3. Забезпечення можливості  вільного творчого вирішення  проблем, не стиснутого бар’єрами  між підрозділами.