Структура управления и управленческие полномочия

Под полномочиями можно также понимать конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).Распределение организационных полномочий может осуществляться на основе двух подходов.

1.                       Разделений полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно в экстремальных случаях.

2.                       Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

Рис. 14 Факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления

При распределении полномочий учитываются следующие принципы:

Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.

Во-вторых, они должны увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.

В-четвертых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

2.2.2. Централизация и децентрализация организационных полномочий.

Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных этажах управленческой иерархии.[2,28-31]

Рис. 15 Централизация полномочий

Рис. 16 Децентрализация управления

По мере роста организации усиливается необходимость децентрализации как способа разрешения проблем координации.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом — централизацией, чему во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.[2,12-13]

2.2.3.Виды организационных полномочий.

Выделяется несколько видов организационных полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации — директората, правления и пр. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Представительские полномочия предоставляют возможность обладателям от имени и по поручению высшего руководства решать определенный круг проблем и действовать в интересах организации. К ним относятся:

Контрольно-отчетные полномочия на проверку деятельности низовых руководителей и исполнителей, ознакомление с необходимой информацией и ее анализ с последующими выводами и рекомендациями.

Координационные полномочия дают право согласовывать деятельность отдельных субъектов организации и направлять ее в необходимое русло.

Переговорные полномочия позволяют осуществлять диалог с партнерами, представителями, профсоюзами.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

2.2.4. Полномочия высших органов управления организацией

К высшим относятся те органы управленческой структуры, которые принимают стратегические и общего характера решения, определяющие судьбу организаций

В свете требований российского законодательства в полном товариществе высшим органом управления является общее собрание, на котором все члены обязаны совместно решать основные вопросы.

В коммандитных товариществах управление осуществляется лишь полными товарищами.

Высшая власть в хозяйственных обществах также принадлежит общему собранию участников. К его компетенции относится решение вопросов о реорганизации или ликвидации общества, изменении устава, величины капитала, утверждении годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределении прибыли и убытков.

Текущее управление осуществляется избираемым на общем собрании исполнительным органом или единоличным руководителем, который не обязан быть членом общества.

В соответствии с законодательством России высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание участников.

Наблюдательный (высший) совет определяет политику и стратегию организации и дает в их рамках рекомендации высшему управленческому персоналу. В него входят независимые от корпорации лица, а порой и рабочие.

Исполнительный совет образуют штатные руководители, возглавляющие основные подразделения и службы (внутренние директора). Они осуществляют реализацию политики и стратегии на практике, направляют деятельность органов оперативного руководства корпорацией (правления).

Совет директоров западной фирмы как единое целое решает следующие вопросы: определяет долгосрочную стратегию; рассматривает, корректирует и утверждает годовые производственный и финансовый планы; назначает высших управляющих и устанавливает круг их полномочий; контролирует финансовую деятельность; рассматривает и оценивает инвестиционные проекты; поддерживает нормы корпоративной этики; готовит предложения по распределению прибыли; осуществляет информирование акционеров.

2.3.Типы организационных структур.

Принципы построения структуры управления.

Структура управления по горизонтали может быть построена в соответствии со следующими принципами.

1.              Функциональным. Управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации.

2.              Матричным. Формируются управленческие подразделения (должности) двух типов. Одни осуществляют административные функции, другие отвечают за содержательную сторону деятельности или координируют ее. Таким образом, исполнители  (или руководители нижестоящих подразделений) имеют двойное подчинение - линейным руководителям и руководителям (координаторам) по соответствующей проблеме. И те и другие, в свою очередь, подчиняются высшему руководству.

Структура управления по вертикали строится на основе полномочий в соответствии с линейным, функциональным, линейно-штабным, линейно-функциональным, проектным и т.п. принципами. [1, с.282]

Линейные организационные структуры

Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.

Если предприятие маленькое, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости, в нем имеет место один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной.

Рис. 17 Простая линейная структура

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую.

Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Такая управленческая структура получила название сложной линейной.

Рис. 18 Сложная линейная структура

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, обеспечивающие единство и четкость распорядительства; предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на подчиненных.

Они обеспечивают его высокую личную ответственность за результаты, оперативность и точность организационных реакций, исключает выдачу противоречивых заданий.

Функциональная организационная структура

Рис. 19 Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Ограниченность специальных знаний руководителей пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру управления.

Функциональная структура предполагает, что каждое звено управления специализируется на выполнении определенных функций.

По мысли Тейлора, в ее рамках рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера.

На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер главный технолог, главный бухгалтер и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Рис. 20 Структура У.Тейлора

Линейно-штабная организационная структура

                                                     Рис. 21

Линейно-штабная структура. При линейных руководителях создавалась группа специалистов – так называемый аппарат (штаб), сотрудники которого выполняют консультативные и обслуживающие функции. На уровне организации они занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.

Преимущество построения организационной структуры управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов, состоит в следующем:

• путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач;

•              в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым обеспечивается экономия затрат:

•              за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения: