Структура управления и управленческие полномочия

•              на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.

В целом это — четкая структура с незначительным числом промежуточных звеньев, низкими организационными расходами.

Централизованно-функциональная структура

Рост числа и сложности решаемых проблем приводит к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения действий.

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.

Для крупных предприятий с массовым производством используется вариант, получивший название централизованно-функциональной структуры.

Рис.22

Сохраняя все достоинства линейно-штабного подхода, она существенно ослабляет его главный недостаток – перегрузку руководителей, и особенно первого лица. Этим оно повышает эффективность функционирования организации.

Дивизиональная организационная структура

В настоящее время классические линейно-функциональные организационные структуры управления присущи лишь средним и части крупных компаний с филиалами, действующими на внутреннем рынке. Они редко используются транснациональными корпорациями (лишь на уровне их подразделений за рубежом).

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных подразделений, происходит на основе дивизиональной организационной структуры (в отличие от предыдущей ее можно назвать децентрализовано-линейно-функциональной), главным звеном которой является отделение (англ. division), имеющее внутри собственные функциональные подразделения и управляемое по линейно-
функциональному принципу.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена достижению цели организации.

Наиболее эффективно использование дивизиональных организационных структур в крупных компаниях, с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; с сильно диверсифицированным производством; слабо подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависящих от технологических нововведений; осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Во главе управленческой структуры корпорации с отделениями находится штаб-квартира, которая выполняет роль стратегического центра. Она разрабатывает корпоративную стратегию, формирует финансовую, инвестиционную и инновационную политику, определяет содержание бизнес-портфеля, регулирует финансовые потоки, осуществляет управление в кризисных ситуациях, связи с общественностью, юридическое обслуживание.

Штаб-квартира контролирует результаты деятельности подразделений и корпорации в целом па базе ограниченного количества стандартных показателей (доля рынка, норма прибыли), устанавливает ее стандарты и основные задания (объем продаж, прибыльность и пр.), определяет цены на важнейшие виды продукции.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

•              возможность более оперативной реакции на изменения, происходящие во внешней среде, эффективной адаптации к изменяющимся условиям за счет децентрализации принятия решений;

•              лучшую ориентированность на конечные результаты (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей клиентов, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

•              относительную самостоятельность подразделений;

•              освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;

•              развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время дивизиональные организационные структуры обладают немалыми недостатками:

•              увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления, координирующих работу отделений;

•              рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию:

•              обострение противоречий между интересами подразделений различных направлений деятельности в связи с необходимостью распределения ключевых ресурсов;

•              значительная организационная разобщенность подразделений и трудности в координации их деятельности;

•              сложность экономии на масштабах;

•              недостаточно эффективное использование ресурсов в связи с постоянным закреплением их за конкретным подразделением;

•              затруднение контроля.

Рис. 23 Принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры

Гибкие структуры

Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус, характер взаимодействия подразделений в их рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными.

Однако можно говорить и о мягких (гибких) структурах — проектной, матричной (в различных вариантах) и отчасти программно-целевой. Рассмотрим их подробнее. Чистые проектные структуры представляют собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения, работающего на временной основе.

Рис. 24 Чистые проектные структуры

В их состав включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Все они, а также выделенные ресурсы подчинены руководителю проекта, осуществляющему одновременно как линейные, так и функциональные полномочия, объединяемые понятием «проектные», объем которых определяется администрацией.

Руководитель отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов от начала до полного завершения проекта: определение концепции и целей, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей, составление графика и контроль хода выполнения работ, расходование ресурсов, материальное поощрение работающих.

Рис. 25

Функционально-матричная структура (классический вариант) как одно из средств горизонтальной организационной интеграции и координации разнородных видов деятельности с позиции общей цели – создается только при очень высоком уровне сложности объекта.

В рамках матричной структуры существуют два направления руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное – управление структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, создаваемыми в них для решения специализированных задач.

Рис. 26  Функционально - матричная структура

Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, координации, консультирования и пр.

В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав.

Рис. 27 Матрично-штабная структура

Программно-целевые структуры предназначены для управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Они, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений (например, реконструкцию производства, разработку, освоение новых видов продукции и технологический процессов).

Рис. 28 Программно-целевая организационная структура

Рис. 29 Адаптивные организационные структуры

Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов управленческих структур, основанных на координационных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые структуры (последние бывают горизонтальными и вертикальными).

В рамках отдельной фирмы сетевая структура представлена совокупностью рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий. Независимо друг от друга они осуществляют необходимые действия, которые нуждаются в координации.

Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции

•              формирование и развитие сети;

•              координацию деятельности объединяемых субъектов;

•              распространение информации:

•              консультирование и пр.

Такую модель управления иногда называют анархической.

Рис. 30 Анархическая модель

Подобная модель улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответствующей основной должности.[1, 256-289], [2, 21-23]

РАЗДЕЛ 3.  Управление персоналом

3.1.  Персонал, численность и структура.

Рис. 31 Менеджмент персонала

С точки зрения статистики персонал — это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. [1, с.468]

Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период)определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот но приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению ее самой и пр.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования законодательства, естественные, а поэтому неизбежен.

Текучесть обусловлена субъективными причинами, и в большей мере характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение). Считается, что нормальная величина составляет до 5% в год.

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден,  и это понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности , выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разделе выделяется: