Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации

1.3 Зарубежный  опыт мотивации персонала организации

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

 «В первую очередь  служи императору и стране, во  вторую — своей компании, в  третью — своей семье, потом  можешь уделить внимание себе  самому», — этот основной принцип  психологии японского общества  идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение  и в современной корпоративной  культуре Страны восходящего  солнца.

 В Японии человек  устраивается на работу на  всю жизнь. Будучи однажды принятым  в компанию, японец остается там  вплоть до официального выхода  на пенсию. Фирма, в которой работает  специалист, становится практически  второй семьей. Следовательно, нематериальная  мотивация сотрудников осуществляется  по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

 Компания способствует  получению кредита, а нередко  и сама беспроцентно кредитует  своих сотрудников. Также фирма  берет на себя все расходы  в случае дорогостоящей учебы  работника и его детей. Многие  японские компании финансируют  семейные торжества своих сотрудников  — свадьбы и юбилеи, а также  организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют  жилье своим сотрудникам.

 Любопытно, что в некоторых  японских корпорациях приветствуются  браки между сотрудниками. Таким  образом, корпорация еще сильнее  привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

 Обеспечивают высокую  мотивацию к труду широкие  возможности карьерного и профессионального  роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично  мотивирует сотрудников.

 Система стимулирования  труда по сравнению с другими  промышленно развитыми странами  в Японии весьма гибкая. Традиционно  она строится с учетом трех  факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер  оклада рабочего, инженера, руководителя  низшего и среднего звеньев  в зависимости от этих факторов  осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется  оклад (условно-постоянная часть  заработной платы работника) как  сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за  квалификацию и мастерство, характеризующиеся  категорией и разрядом.

 Большинство японских  компаний в политике материального  стимулирования используют синтезированные  системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой  тарификации работников. В синтезированной  системе размер заработной платы  определяется по четырем показателям  — возраст, стаж, профессиональный  разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой  для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и  результативность труда являются  основой для определения величины  трудовой тарифной ставки, называемой  «ставкой за квалификацию».

 Таким образом, использование  трудовой ставки исключает возможность  автоматического роста заработной  платы вне связи с повышением  квалификации и трудовым вкладом  работника, усиливая тем самым  мотивацию к труду, которая в  данном случае прямо зависит  от результатов работы [4, с. 69].

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

 Соединенные Штаты  Америки — идеологи современных  методов ведения бизнеса. Они  являются родоначальниками таких  понятий как «HR» и «внутрикорпоративная  культура». В 60-е годы XX века в  США были разработаны основные  принципы работы с человеческими  ресурсами, системы материальной  и нематериальной мотивации, способы  повышения лояльности сотрудников.

 Практически все американские  компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам  медицинское страхование за счет  фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое  другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической  ситуации в стране разработали  и успешно реализовали так  называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих  компаний — люди в возрасте  до 40 лет, у многих из которых  есть маленькие дети. Руководство  корпораций предоставляет этим  работникам возможность работать  по гибкому графику, помощь в  подборе нянь, корпоративные детские  сады и ясли, а также организует  праздники для сотрудников с  малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

 А вот какая практика  применяется в крупнейшей американской  корпорации Walt Disney Co.: на центральной  улице «Диснейленд-парка» окна  кафе посвящают наиболее ценным  сотрудникам.

 В основе системы  мотивации труда в США находится  оплата труда. Наибольшее распространение  получили различные модификации  повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

 Ныне одной из самых  распространенных в США форм  оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных  рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной  и повременной систем. В этом  случае дневной заработок работника  определяется как произведение  часовой тарифной ставки на  количество часов работы. При  невыполнении работником дневной  нормы в натуральном выражении  работу продолжают до выполнения  нормы. Данная система оплаты  труда не предусматривает выплату  премии, так как, по утверждению  американских экономистов, эти суммы  уже заложены в высокой тарифной  ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой  системы является простота начисления  заработка и планирования затрат  на заработную плату. Однако большинство  фирм как в США, так и в  других странах склонны к применению  систем, сочетающих оплату труда  с премированием.

 В США широко применяются  коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон»  между администрацией и работниками  предприятия заранее определяется  норматив доли заработной платы  в общей стоимости условно  чистой продукции. В случае прибыльной  работы предприятия и образования  экономии заработной платы за  счет достигнутой экономии создается  премиальный фонд, который распределяется  следующим образом: 25% направляется  в резервный фонд для покрытия  возможного перерасхода фонда  заработной платы. Из оставшейся  суммы 25% направляется на премирование  администрации предприятия, 75% —  на премирование рабочих. Премии  выплачиваются ежемесячно по  результатам прошедшего месяца  пропорционально трудовому участию  работника на базе основной  заработной платы. В конце года  резервный фонд полностью распределяется  между работниками предприятия. Использование этой системы компанией  «Мидленд-Росс» позволило на том  же оборудовании повысить производительность  труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

 При применении системы  «Раккера» премии начисляются  независимо от получения прибыли  за истекший период. Премиальные  устанавливаются в определенном  размере от условно чистой  продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется  между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает  коллективного обсуждения распределения  премии.

 Гибкость системе оплаты  труда придают периодические  аттестации сотрудников, на основе  которых устанавливается уровень  оплаты труда работников на  последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы  каждые три месяца, после года  работы — раз в полгода или  год.

 На некоторых американских  предприятиях применяется новая  система оплаты труда, при которой  повышение оплаты труда зависит  не столько от выработки, сколько  от роста квалификации и числа  освоенных профессий. После завершения  обучения по одной специальности  рабочему присваивается некоторое  число баллов. Он может получить  прибавку к зарплате, набрав соответствующую  сумму баллов. При установлении  размера заработной платы определяющими  факторами выступают число освоенных  «единиц квалификации», уровень  мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции [13, с. 384].

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

 Французы не то чтобы  не любят работать — они  просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая  рабочая неделя, утвержденная в  большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что  во многих странах Евросоюза  рабочая неделя составляет 40 часов.

 К дополнительному  вниманию к своей персоне со  стороны компании французы относятся  как к чему-то само собой  разумеющемуся.

 Практически 69% жителей  Франции считают лучшей нематериальной  мотивацией скользящий или гибкий  график работы, вплоть до фриланса.

 Не менее важными  французы считают медицинское  и социальное страхование за  счет компании, а также помощь  в выплате кредитов. Широкое распространение  во Франции получило и корпоративное  питание.

 Кстати, дополнительное  образование и повышение квалификации  за счет работодателя французам  вовсе не интересно, хотя многие  фирмы и стараются внедрять  многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные  компании Renault и Peugeot.

 В политике оплаты  труда французских фирм наблюдается  две тенденции: индексация заработной  платы в зависимости от стоимости  жизни и индивидуализация оплаты  труда. Индексы цен на потребительские  товары учитываются в оплате  труда практически на всех  крупных предприятиях, что отражается  в коллективных договорах с  профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда: