[http://infomanagement.ru/referat/178/12]
1.3 Немецкий менеджмент
Наиболее часто в сравнительных
исследованиях выделяют следующие особенности
немецкой модели менеджмента.
1. Стимулирование профессиональной
подготовки.Характерные черты немецкой
модели менеджмента можно обнаружить
в национальной системе профессионально-технического
образования, отличающейся вниманием
к инженерному делу, техническому обучению
и ремеслам и являющейся, по некоторым
оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает
подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет
в течение 3 лет с получением государственного
диплома. Образовательный процесс предполагает
как подготовку на рабочем месте (4 дня
в неделю), так и теоретическое обучение
(1 день в неделю). Содержание образовательной
программы в системе профессионально-технического
образования утверждается тремя
институтами - правительством,
ассоциациями работодателей и профсоюзами.
Общее руководство осуществляется местными
торгово-промышленными палатами.Как минимум
5% среднегодовой численности рабочей
силы немецких предприятий составляют
учащиеся системы профессионально-технического
образования. Примерно 70% рабочих на промышленных
предприятиях прошли через эту систему
и сдали квалификационные экзамены, учитывающие
отраслевую специфику и потребности конкретного
предприятия. Важное значение в подготовке
квалифицированной рабочей силы имеет
институт наставничества. Примерно 2/3
наставников на немецких предприятиях
имеют сертификат мастера. В результате
немецкие рабочие владеют знаниями и навыками,
далеко выходящими за рамки потребностей
конкретной профессии. Стимулирование
роста профессионального мастерства играет
важную роль в немецких фирмах. При этом
оно не ограничивается только рабочими
или ключевыми специалистами. Все рабочие
и специалистов постоянно сталкиваются
с новыми технологиями и оборудованием,
новыми правилами и инструкциями. Адаптация
к меняющимися или новым технологиям,
продуктам и услугам происходит относительно
быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку
кадров в связи с новыми требованиями
клиентов или новой тактикой конкурентов
оказываются сравнительно небольшими.
2. Техническая подготовленность
менеджеров. Немецкие менеджеры
известны как специалисты. Для
немецких менеджеров, мастеров и
наставников более типично высшее
техническое образование. До настоящего
времени примерно 2/3 топ-менеджеров
имели такое образование, а половина из
них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной
квалификации) в области права, экономики
и технических наук в примерно одинаковом
соотношении. Они намного меньше по сравнению
с британскими менеджерами предпочитают
говорить о менеджменте как таковом и
рассматривают себя как технических экспертов
и специалистов, к которым их подчиненные
могли бы обращаться с производственными
проблемами. Причем многие из них прошли
через систему ученичества, через систему
профессионально-технического образования.
Профессиональные критерии (уровень профессиональных
навыков и умений, производственный стаж)
являются наиболее важными в продвижении
на предприятии. Вследствие высокого уровня
технического образования специалистов
и управленцев менеджмент в Германии в
меньшей степени отдален от производственно-технологического
процесса, как это имеет место в англосаксонских
странах. Менеджеры среднего звена рассматривают
техническую компетентность как наиболее
важную составляющую своих властных полномочий.
Большинство немецких менеджеров промышленных
предприятий, даже высшего звена управления,
хорошо ориентируются в вопросах производственного
менеджмента, не считают зазорным постоянно
бывать в заводских цехах. Немецкий менеджер
убежден, что отлаженный технический процесс
и высококачественная продукция значат
гораздо больше для показателей экономической
эффективности по сравнению с другими
факторами.
3. Уважительное отношение
к компетентности. Профессионализм
и компетентность играют решающую роль
в немецкой культуре, требующей значительной
самодисциплины и самоконтроля. Немецкие
менеджеры ценят высокую квалификацию
работников и стремятся быть ближе к цехам
и производственным подразделениям. Такое
отношение создает потенциал для взаимоприемлемых
внутриорганизационных отношений, эффективной
коммуникации между штабными и линейными
структурами немецкой
организации. Немецкая система
управления предполагает наличие тесных
связей между инженерно-техническим и
административно-управленческим персоналом,
поддерживаемым высококвалифицированными
рабочими.Что касается управленцев в немецких
компаниях, то их авторитет основан больше
на их профессиональных навыках, чем положении
в служебной иерархии. Высокий уровень
квалификации немецких менеджеров позволяет
им действовать посредством более плоской
иерархии и шире простирать свои контроль.
Кадровая политика, карьерный рост, повышение
квалификации и т.п. - все это базируется
на представлениях о том, каким образом
формируется успешный менеджер. Немецкий
подход состоит в том, что соответствующая
техническая подготовка (образование)
является важным требованием при приеме
на работу. В дальнейшем главным условием
продвижения становится производственный
стаж. При этом производственная и управленческая
карьера увязывается с функциональными
обязанностями и продвижение получается
относительно медленным. Что касается
топ-менеджеров, то их отличает более высокий
образовательный уровень.
4. Расширенный объем ответственности
и полномочий.Если линейный персонал
обладает высокой квалификацией, то он
меньше нуждается в контроле и помощи
со стороны административно-управленческого
аппарата, удельный вес которого в немецких
фирмах меньше по сравнению с аналогичными
организациями в Англии и Франции.
5. Лояльность менеджеров.
Среди немецких менеджеров меньше распространена
перемена мест работы и соответственно
выше уровень корпоративной лояльности.
Средний стаж работы на одном предприятии
в Германии составляет 8 лет, в то время
как в американских фирмах - 3 года. Для
немцев же длительный стаж работы на одном
рабочем месте позволяет добиться необходимого
уровня технической компетенции.Многие
немецкие предприятия давно уже используют
принцип заместителей, или «теневых работников».
В таких организациях менеджеры подбирают
и обучают своих заместителей. Это обеспечивает
непрерывность и последовательность процесса
принятия решений. В случае отпуска, болезни
и т.п. служебные обязанности выполняются
заместителями.
6. Качество и инновации.
Качество продукции, своевременная ее
доставка и послепродажное обслуживание
являются основной целью и конкурентным
преимуществом немецких компаний. Высокий
уровень доходов немецких потребителей,
позволяет им платить за высокое качество.
Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить
свои конкурентные позиции на рынке, было
и остается техническое совершенствование
и инновации. Такая стратегия может реализовываться
различным путем: через слияния и поглощения,
создание совместных предприятий, закупку
патентов и лицензий или инвестирование
в НИОКР. Последний подход является наиболее
распространенным в немецких компаниях,
которые по сравнению с фирмами других
стран тратят существенно большую часть
доходов на финансирование НИОКР. Причем
считается, что в кризисные годы эта доля
должна быть даже больше. Немецкие компании
активно сотрудничают с университетами
и НИИ и организациями, которые пользуются
поддержкой со стороны государства в лице
федерального министерства образования
и научных исследований.
7. Эффективные трудовые
отношения. Стабилизирующим фактором
для немецкой экономики являются стабильные
и устойчивые отношения между менеджерами
и профсоюзами, а также рабочими советами.
Поэтому идея долгосрочного сотрудничества
и партнерства собственников, управляющих
и рабочих находит благодатную почву в
немецком обществе.
8. Формализованный производственный
менеджмент. Немецкие менеджеры придают
важное значение детальному описанию
трудовых функций и процедур. Относительно
высокой является степень формализации
в виде инструкции, правил, обязанностей
и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать,
а больше действовать в соответствии с
правилами и инструкциями. Причем эта
особенность - точное определение роли
и правил - особенно культивируется в государственных
учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие
управляющие много внимания уделяют планированию.
Если ситуация осложняется более, чем
ожидалось, немцы постараются активизировать
плановую деятельность, тогда как в английских
компаниях могут пойти на сокращение отдела
планирования.
Немецкая модель
Индивидуальный процесс принятия решений
Индивидуальная и коллективная ответственность
Четкая формализованная структура управления
Четкие формализованные - процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны
руководства
Медленная оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные
навыки и инициативу
Стиль руководства, ориентированный
на группу
Ориентация управляющих на достижение
групповых результатов
Целевые формальные и неформальные рабочие
отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных
достижениях и результатах
Неспециализированная профессиональная
подготовка (подготовка универсальных
специалистов)
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными
результатами и производительностью
Краткосрочная и долгосрочная занятость |
[http://www.ssman.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=138&Itemid=2]
1.4 Английский менеджмент
Британские управляющие традиционно
делают упор на навыки общения и прагматизм.
Присущая им вежливость, искренность,
самоконтроль и самодисциплина - это культурные
активы. Это побуждает их заботиться о
приобретении навыков межличностного
общения и убедительности. В то же время,
британцы демонстрируют этноцентризм
по отношению к иностранцам и не видят
причин учить иностранные языки, потому
что «все, так или иначе, говорят по-английски».
У британских управляющих ярче
выражен индивидуализм, чем у португальских
или испанских. Они не склонны, как это
делают итальянцы, считать компанию «огромной
семьей», более целенаправленны, замкнуты
и почтительны, что в совокупности создает
безликую и формальную атмосферу деловых
отношений. Они не ищут работы на всю
жизнь и устойчивой карьеры
в пределах одной компании; скорее, правила
игры - это частая смена того и другого.
Поэтому британские компании не слишком
склонны вкладывать значительные средства
в обучение и переподготовку служащих.
Кроме того, британские менеджеры тратят
не так много денег на НИОКР и не имеют
столь далекого видения развития своего
бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные
инвестиции не приветствуются также британским
рынком ценных бумаг, что характерно и
для американского рынка. В основном институциональные
инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных
средств, ориентированы на краткосрочные
прибыли.
Характерными чертами западного
стиля менеджмента являются:
1) индивидуальная ответственность;
2) самоутверждение руководителей
отдельных подразделений на предприятии.
При установлении контактов
английские менеджеры предпочитают иметь
дело с людьми, одетыми в немного старомодную,
но высокого качества, хорошо пошитую
одежду, но не с людьми, носящими одежду,
соответствующей последним тенденциям
моды.
Британцы ориентированы на
иерархические отношения. Иерархические
общества аристократичны. Этот параметр
культуры влияет на проектирование работ,
подходы к принятию решения, образцы коммуникаций,
системы вознаграждения и формирование
кадров организации. Так, в индивидуалистических
обществах формирование идет по личным
характеристикам, широко распространены
резюме кандидатов и не одобряется непотизм
(прием на работу родственников).
Английская модель характеризуется
следующими особенностями:
1) карьера и материальное
благополучие выступают в качестве
основных показателей успеха;
2) «настоящими мужчинами»
называют людей амбициозных, решительных
и жестких; «настоящий мужчина» - это большой
комплимент:
3) фактически люди живут
во имя работы (а не работают
для того, чтобы жить);
4) хороший руководитель
должен «не советоваться с
коллективом», а решать вопросы.
Отличительные признаки английского
стиля менеджмента:
1) нет чувства преданности
сотрудников своему рабочему
месту;
2) решение принимает
один руководитель, без помощи
своих подчиненных, которые только
помогают ему выбрать решение,
чаще всего на основе анализа
издержек производства, сбыта;
3) деловые отношения
никогда не совмещаются с личными.
Преимущества английского
стиля менеджмента:
1) повышенное внимание
уделяется издержкам производства
(стремление к их постоянному
сокращению);
2) разработка новых наукоемких
изделий, тщательное проведение
НИОКР;
3) гибкость в использовании
технологических процессов, то есть
модернизация и внедрение новых процессов
происходит довольно быстро;
4) особое внимание уделяется
отдельным деталям и тонкостям
процесса производства;
5) относительно низкая
цена рабочей силы.
№ |
Черты менталитета |
Обусловленные ими особенности управления |
Индивидуальный характер принятия управленческих
решений; ориентация на личность и личные
способности; оплата и продвижение по
службе определяется личным вкладом; индивидуальная
ответственность; четко формализированный процесс контроля
не видят причин учить иностранные
языки, потому что «все, так или иначе,
говорят по-английски».
Целеустремленность руководителей и
подчиненных; выбор главного, основного
направления, обеспечивающего достижение
цели; личные взаимоотношения подавляются,
когда это мешает достижению поставленной
цели
Безликая и формальная атмосфера
деловых отношений
Главной чертой управления становится
выбор оптимального решения; формирование
оптимальной структуры производства;
рациональные отношения в коллективе;
отсутствие излишеств и нагромождений
в системе управления
Это влияет на проектирование работ, подходы к принятию
решения, образцы коммуникаций, системы
вознаграждения и формирование кадров
организации
|
1
2
3
4
5
6 |
Индивидуализм
этноцентризм
Прагматизм
|
|
|
Замкнутость
Рационализм
Аристократичность
|
|
[http://www.addere.ru/ - Американская
и английская системы менеджмента.]
[http://www.allbest.ru/- - Европейская
модель менеджмента]
1.5 Китайский менеджмент
Как утверждают авторы управлять
по-китайски это прежде всего, быть в центре
процесса, которым управляешь, привлекать
к себе необходимых людей и правильно
расставлять на соответствующие их способностям
должности. Это создание условий для контролируемой
самоорганизации. В итоге, правильное
управление в дальнейшем предполагает
возможность отсутствия постоянного контроля
над управляемым процессом. И ещё два важных
аспекта. 1. управлять по-китайски - это
значит непрерывно взращивать и воспитывать
в себе внутреннюю моральную силу, которая
и является главным инструментом такого
управления. 2. управление по-китайски-
это мягкий мониторинг, в первую очередь,
процесса управления с обязательным упреждением
возможных кризисных ситуаций, даже если
организация уже находится в кризисе.
Если рассматривать китайский менеджмент
с точки зрения основных целей и задач,
которые стоят перед ним, то конечно, существенных
отличий от западного менеджмента
мы не увидим. В современном Китае, так
же как в любой другой стране, от менеджмента
требуется оптимизация производственных
процессов и получение при наименьших
затратах наибольшей прибыли. Но существует
и объективное различие между западным
и китайским менеджментом в том, какими
методами достигаются стоящие перед ним
цели и в самих смыслах их достижения.
В Китае с древних времен используются
термины