Технология реализации стратегии организации

     Анализ  внутренней среды

     Первичными  внутренними факторами, воздействующими  на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и капитал.

     После принятия положительного решения относительно той или иной стратегии перед  организацией встает задача ее внедрения и выполнения.

     Реализация  стратегии – организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов. 
 

         1.2. Формы осуществления  и оценка реализации  стратегии 

          Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах; разработке политики фирмы; созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов³.    

          В литературе по рассматриваемой теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводятся некоторые различные мнения по этому вопросу⁴.

          • Стадия реализации стратегии подразумевает преобразование стратегических результатов в оперативный план (Aaker, 1998).

          • Реализация стратегии имеет непосредственное отношение к практическим аспектам маркетинга – «как это сделать?». Реализация стратегии связана с организационными процессами, разработкой конкретных маркетинговых программ, а также с их практическим осуществлением (Cespedes, 1991).

          • Реализация стратегии – это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений (Floyd и Woolridge, 1992).

          • Реализацию стратегии всегда определяли как «совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, … процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации (Wheelen and Hunger, 1998).

          В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

          Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

          Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

          На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

          Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

          Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

          Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

         1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

          2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

          3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные  задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

          На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

          • возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

          • недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

         • системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям; поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

          • реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

         • управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

         Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.  

          1.3.  Стратегические изменения в организационной структуре 

          Проведение необходимых изменений  способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.

         Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде⁵. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

          1) Перестройка предприятия предполагает  фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

          2) Радикальное преобразование предприятия  проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

          3) Умеренное преобразование осуществляется  в том случае, когда предприятие  выходит на рынок с новым  продуктом и стремится завоевать  для него покупателей. В этом  случае изменения затрагивают  производственный процесс и маркетинг.

          4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

          Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

          Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

          Для решения административных проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что «организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста»⁶. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий).   Суть этих подходов графически представлена на рис. 1.1. 

 

Рис. 1.1. Подходы к стратегии и организационной структуре

          Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. Другая позиция такова, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. С позиций производного подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

          Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии.

• Следует  ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения приниматься централизованно  руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

• Должна ли организация иметь жесткое  управление (с множеством правил и  проверок)?

• Целесообразно  ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля.