Технология реализации стратегии организации

          Следует обратить внимание, что выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

          Исследователи консалтинговой фирмы  Артур Д. Литл выделяют пять  основных подходов, в которых  в качестве главного признака  отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Управление  реализацией стратегических изменений

 

          В зависимости от конкретной  ситуации выбирается один из  пяти типовых подходов

          Необходимо отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством.          Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому их них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. 
 

          1.4. Главные составляющие этапа управления реализацией

стратегии и роль человеческого фактора в осуществлении стратегии 

          Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика) [7, с. 51].

          Формирование системы планов, адекватной структуре организации - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

          Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно [3, с. 145].

          То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

          Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

          Политика – это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

          Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

          Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [2, с. 63]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры [3, с. 150]:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция  руководства на критические ситуации;

• отношение  к работе и стиль поведения  руководителей;

• критериальная  база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и  увольнения из организации.

          Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

          Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей делать то, что требуется, должным образом как для организации, так и лично для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений; предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

          Необходимо отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.

Персонал  сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

          • из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;

          • из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

          • из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные  методы, с помощью которых можно  уменьшить или устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

         • образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

        • привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

          • облегчение и поддержка со стороны администрации. С помощью этих мер сотрудникам будет легче адаптироваться в новой обстановке. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

          • материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т. п.;

          • кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений при введении новшеств;

          • маневрирование. Это выборочное использование информации, предоставляемой работникам; составление четкого графика проводимых мероприятий;

          • поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

         • принуждение, т. е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

          Каждый из факторов формирования  организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. 
 
 

          ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

  ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КОМФОРТ» 

     2.1. Краткая экономическая характеристика ООО «КОМФОРТ» 

     В качестве объекта исследования выбран мебельный салон - ООО «КОМФОРТ». Данное предприятие расположено  в г. Ташкенте Республике Узбекистан. Предприятие основано в 2001г. и успешно работает в течение 10 лет. Предприятие «КОМФОРТ» является обществом с ограниченной ответственностью.

     ООО «КОМФОРТ» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

     Основная  деятельность – оптовая и розничная  торговля мебелью для дома и офиса: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

     Ассортимент: спальные гарнитуры, мягкая мебель, детские комнаты, кухни, столы, стулья, корпусная мебель, офисная мебель. Услуги по доставке и сборке мебели, дизайн.   

     Предприятие имеет в собственности здание общей площадью 1130 кв. метров. Из них: торговый зал, склад, офисные помещения, подсобные помещения. Здание по рыночной стоимости оценивается примерно в 69,6 млн. сум.     

Предприятие имеет в собственности 2 грузовых автомобиля:                    MERCEDES – 1 ед.   

     MAN – 1 ед.      

     Кроме использования собственного автотранспорта для перевозки товара, салон арендует автотранспорт для осуществления доставок по городу. Аренда Газелей оплачивается 4100-4500 сум./час, поэтому предприятие старается группировать и планировать доставки так, чтобы затрачивать на них по возможности меньше времени.    

     Основные  цели, поставленные перед предприятием, это: