Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Мая 2012 в 15:24, дипломная работа
Цель дипломной работы - совершенствование управления персоналом ресторана Сбарро для повышения эффективности деятельности предприятия в сфере ресторанного бизнеса.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..2
Глава 1. Основы управления организацией
1.1. Структура управления организацией……………………….….4
1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления организацией……………………………………………………………….…21
Глава 2. Анализ системы управления персоналом организации ресторана Сбарро
2.1. Анализ деятельности ресторана Сбарро………………………42
2.2. Совершенствование системы обучения, корпоративной культуры и предложения по изменению мотивации персонала………………………57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..91
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………….93
Осваивают рынок и западные гиганты. Впрочем, необязательно они добьются успеха, сравнимого с достижениями в России «Макдоналдса», первый московский ресторан которого в начале своей работы давал самый большой оборот среди всех восточноевропейских ресторанов сети. Летом этого года свой десант в Москве для изучения рынка высадила американская сеть кофеен «Старбакс». По некоторым данным, вероятнее всего, в Санкт-Петербурге она вскоре заработает совместно с одной из крупнейших ресторанных сетей столицы. С одной стороны, появление на рынке сетевых кофеен - это конкуренция», но, с другой - они стимулируют потребление вообще. Когда появляется много форматов, люди начинают выбирать. А «Старбакс» может достаточно сильно заявить о себе - у него для этого ресурсов хватит».
В настоящий момент в Москве приобрели наибольшую популярность следующие фаст-фуды: Мак-Дональдс, Ростикс, Крошка-картошка, Подорожник, Grill Master, KFC, Subway, Восточный базар, Мастер-Кебаб, Микс, Елки-Палки, Грабли, Му-Му, Меленка, Теремок, Робин Сдобин, Огород, Шуры-Муры, Мак Пик, Мак Кинг, Папа Джон'c, Пышка, Фанни Пицца, Рикша и Ван, Обжорный ряд, Чайная Ложка[46].
Рассмотрим характеристики пяти конкурентных сил по России и по Москве, которые приведены в таблице 3 и таблице 4 соответственно.
Таблица 3 Характеристика пяти конкурентных сил Российского рынка
Конкурентная сила | Характеристика |
Конкурентное давление, создаваемое предприятиями из других отраслей (товары-заменители). |
Очень существенное |
Конкурентное давление со стороны новых конкурентов. | Сила конкурентного давления умеренная (высокие барьеры при входе на рынок). |
Конкурентное давление со стороны покупателей. | Сильное (стоимость переключения покупателей на продукцию основных конкурентов значительна). |
Конкурентное давление со стороны поставщиков. | Сильное. Качество сырья поставщиков определяет качество продукции. В некоторых регионах наблюдается недостаток сырьевой базы, низкое качество поставляемого сырья. |
Конкурентное давление, создаваемое соперничеством присутствующих на рынке предприятий отрасли. | Высокое. Число конкурентов растет, в основном предпринимаются меры по увеличению рыночной доли. |
Таблица 4 Характеристика пяти конкурентных сил по Москве.
Конкурентная сила | Характеристика |
Конкурентное давление, создаваемое предприятиями из других отраслей (товары-заменители). | Сильное, появляются новые виды продукции |
Конкурентное давление со стороны новых конкурентов. | Сила конкурентного давления умеренная (высокие барьеры при входе на рынок). |
Конкурентное давление со стороны покупателей. | Сильное (стоимость переключения покупателей на продукцию основных конкурентов значительна). |
Конкурентное давление со стороны поставщиков. | Слабое. В Москве наблюдается большое количество поставщиков, предлагающих продукцию разного качества и по различной цене |
Конкурентное давление, создаваемое соперничеством присутствующих на рынке предприятий отрасли. | Умеренное. Число конкурентов растет, но значительно отличаются их размеры и возможности. Конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли, но это наблюдается лишь у крупных предприятий. |
SWOT-анализ ресторанов Сбарро.
Таблица 5 SWOT-анализ компании
ВНЕШНЯЯ СРЕДА | ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА |
Возможности (Opportunities) | Сильные стороны (Strengths) |
а) Краткосрочные возможности - Себестоимость покупаемой продукции снизилась б) Среднесрочные возможности -Возможен товарный дефицит по товарам с разрушенными каналами поставки -Возможно получение новых линий дистрибуции в связи с уходом с рынка других фаст-фудов -Сильно пострадают крупные местные, в результате чего вероятно появление ниш на рынке -Издержки на услуги (аренда, перевозки, связь) уменьшатся из-за падения спроса на них -Возможно увеличение федеральных расходов, дотируемых инфляционно из госбюджета (бюджетники и силовые структуры) в) Долгосрочные возможности -За сильным кризисом может последовать новый подъем (оптимистично через 2-3 года) -Розничный рынок после падения снова начнет расти -Отсутствие естественных монополий в бизнесе в результате чего рынок будет оставаться свободным, хотя фискальный контроль и ограничения возрастут -Отсутствие отечественных производителей и отсутствие импортозамещающей продукции как поставщиков продукции | а) Краткосрочные сильные стороны - Наличие большого склада для хранения сырья -Хорошее кризисное управление финансовыми потоками б) Среднесрочные сильные стороны -Достаточная капитализация и кредитная история, чтобы восстановить деятельность после окончания острого кризиса -Наличие кредитной истории на внутреннем рынке при отсутствии финансовой поддержки внутри страны -После кризиса компания не потеряла источники финансирования в) Долгосрочные сильные стороны -Наличие квалифицированного персонала для розницы и сетевой интеграции -Развитая клиентская сеть -Эффективная организация финансовых потоков -Присутствие ясной миссии, стратегии, задач и показателей
|
Угрозы (Treats) | Слабые стороны (Weakness) |
а) Краткосрочные угрозы -Потеря средств в падающих банках -Потеря части дебиторской задолженности из-за банкротства должников (предприятий работающих по франчайзингу) и из-за отсутствия возможности заплатить или вернуть товар -Отсутствие продаж и покупок при остром кризисе в результате чего - потери на поддержание инфраструктуры в этих условиях -Нестабильность рубля, затрудняющая, импорт б) Среднесрочные угрозы -Возрастание рисков из-за нестабильности в правилах игры (законодательство, курс, экспорт - импорт) -Сокращение возможностей клиентов, покупателей -Значительное сокращение розничного рынка общественного питания -Ужесточение конкуренции из-за борьбы компаний не за прибыль, а за выживание. Падение доходности -Слабая банковская система -Изменение продуктовой структуры рынка (например, возможна ориентация на более дешевые товары) следовательно - рынок станет работать на более коротких деньгах в) Долгосрочные угрозы -Угроза основам рыночной экономики в связи с изменением курса страны -Угроза политического или экономического коллапса -Угроза потери страной экономической самостоятельности | а) Краткосрочные слабые стороны -Большая низко ликвидная дебиторская задолженность, распыленная по стране -Большие текущие издержки -Большой низко ликвидный и постепенно разбалансирующийся склад с падающей ценой -Большое количество слабо ликвидных избыточных основных средств -Избыточный объем привлеченных средств при собственных средствах, сильно связанных в бизнесах, низко ликвидных и низко рентабельных в условиях кризиса б) Среднесрочные сильные стороны -Устаревший и узкий продуктовый ряд ассортимент -Ограниченный и неоптимальный продуктовый ряд - новый рынок потребует новых продуктов/услуг -Сложившийся «кредитный» алгоритм работы с клиентами
|
Рассмотрим стратегический анализ внутренней среды в таблице 6 (на основе шкалирования факторов).
Таблица 6 Стратегический анализ внутренней среды
| Фактор | Значение фактора по шкале от -10 до 10 |
Бизнес-направления | ||
1. | Широкий ассортимент продукции | + 9 |
2. | Высокое качество представляемой на рынок продукции | + 8 |
3. | Умеренная цена | + 7 |
4. | Трудности подтверждения и обоснования качественных характеристик продукции | +3 |
5. | Недиверсифицированная деятельность | - 5 |
Основные бизнес-процессы | ||
1. | Большой опыт работы на рынке | + 10 |
2. | Устойчивые связи с большим числом клиентов | + 8 |
3. | Известность торговой марки | + 9 |
4. | Ориентация в основном на зарубежных поставщиков | - 3 |
Управленческие бизнес-процессы | ||
1. | Понимание руководством значения и необходимости «регулярного менеджмента» | + 10 |
2. | Хорошая постановка и компьютеризация бухгалтерского учета | + 4 |
3. | Присутствие целенаправленной стратегии | +4 |
4. | Недостаточная степень «регуляризации» управления при росте объемов и сложности задач | - 2 |
5. | Не использование нестандартных финансовых инструментов | - 2 |
6. | Слабая ответственность и мотивация менеджеров направлений за результаты | - 3 |
7. | Налаженные механизмы поиска и управления персоналом | +5 |
Ресурсы | ||
1. | Достаточный оборотный капитал из-за льготных условий основного поставщика | + 10 |
2. | Наличие квалифицированного сбытового персонала | + 8 |
3. | Наличие хорошей производственной базы - производственные и офисные площади | + 6 |
4. | Недостаток продавцов требуемой квалификации | - 1 |
5. | Интегрированная корпоративная информационная система | + 3 |
Сбарро предлагает услуги по франшизе.
Проанализируем данное предложение
Требуемый объем инвестиций для франчайзинга: от 100 000 y.e. до 350 000 y.e.
Описание инвестиций франчайзинга: Первоначальный взнос за франшизу, строительно-отделочные работы, проектная документация, рекламные вывески, кухонное оборудование и др.
Требования по квалификации франчайзинга: Опыт предпринимательства в России.
Информация по обучению франчайзинга: Учебный центр в Москве, обучение проводится в течение 1 - 3 месяцев.
Предлагаемый «пакет услуг» состоит из объектов интеллектуальной собственности и оказываемых услуг. К объектам интеллектуальной собственности принадлежат - «ноу-хау», меню, рецептуры и технологии приготовления «фирменных» блюд и коктейлей, а также стандарты управления и обслуживания гостей.
Оказываемые услуги включают в себя:
- предоставление критериев выбора помещений и консультирование по оптимальному выбору месторасположения и пригодности выбранного помещения для организации точки;
- консультации по вопросам строительства и оформления разрешительной документации;
- консультации по оформлению (дизайну) точки, мебели и декоративным элементам;
- консультации по бизнес-планированию и бухучету;
- консультации при подборе менеджерского состава, обучение персонала.
- рекомендации при подборе основных поставщиков; консультации по - - организации маркетинговых мероприятий.
Условия получения франшизы.
Чтобы стать пользователем (франчайзинга), необходимо купить у франчайзера - управляющей компании ООО «Бразерс и Компания» - лицензию на право использования торговой марки, ноу-хау и технологий ведения бизнеса.
Этапы сотрудничества.
1. Знакомство и обмен исходной информацией, обсуждение условий сотрудничества.
2. Экспертная оценка места под точку (выезд специалистов Сбарро).
3. Заключение Лицензионного Соглашения и Договора Коммерческой Концессии.
4. Оплата пользователем вступительного взноса. Регистрация Договора в МНС РФ и Роспатенте.
5. Составление и согласование сторонами плана работ по строительству, проектной документации, материалов и оборудования.
6. Строительство ресторана, обучение персонала с участием специалистов Сбарро.
7. Открытие кафе с участием специалистов Сбарро.
8. Оперативная поддержка и консультирование работающей точки специалистами «Сбарро».
Информация о работе Увелечение прибыли сети ресторанов сбарро