Увелечение прибыли сети ресторанов сбарро

К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его коллегами.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом управления персоналом как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь - заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут «больничные», в то время как остальные фактически не получают никаких льгот[48].

Но самое главное - все эти меры не дают своей эффективности предприятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии, а каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы управления персоналом.

Эффективная система управления персоналом «Сбарро» должна привязывать личные устремления сотрудников к цели компании в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию, имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой ресторан в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности работников и т.д.

С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач - в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому в любой фирме общественного питания должна существовать система управления персоналом, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работников. Понятно, что материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность «Сбарро». Поэтому основной задачей системы управления персоналом является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги. Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогом коммерческого успеха «Сбарро» является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена - оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления.

Без этого невозможно обеспечить быстрое предоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческий успех «Сбарро». Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится «из под палки». Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэффективность рабского труда. Уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.

Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника и на финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии каким-либо филиалом компании, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот.

Такая система оплаты труда без возможности влияния на результат создает положение неопределенности и снижает мотивацию сотрудников: стоит ли ударно трудиться, если все равно повлиять на уровень оплаты не представляется возможным? Однако здесь есть и противоположная сторона. Иногда система премий оказывается нецелесообразной даже в ситуациях, где она вроде бы должна срабатывать – когда конечный результат бизнеса явно зависит от деятельности сотрудника.

Поскольку «Сбарро» - это коммерческая организация, то главными стимулами, мотивирующими сотрудников на достижение целей организации, являются экономические. Если система качественного обслуживания клиентов приносит ресторану большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании).

Должностные оклады штатных сотрудников «Сбарро» устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т.п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании зависит от многих факторов.

Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).

Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения[49]. Во-первых, важнейшая задача «Сбарро» заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.). При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.

Качество обслуживания клиентов в конечном итоге выражается в росте объемов премий. Поэтому для продающих подразделений основной показатель, за достижение которого могут вознаграждаться сотрудники является объем услуг. Однако выплачивать премии в процентном отношении от объемов услуг - стимул хороший, но не совсем корректный, так как при этом не учитываются затраты компании. Целесообразнее выстроить такую систему премирования, при которой работники будут поощряться за выполнение и перевыполнение бизнес-плана. При этом сами показатели бизнес-плана рассчитываются исходя из величины расходов на ведение дела, необходимых для содержания ресторана.

Например, все затраты компании в очередном году составят 25 тыс. рублей. Основная доходная часть компании состоит из суммы расходов на ведение дела от полученных взносов, инвестиционного дохода и сумм возврата резервов, сформированных в предыдущие периоды. Если общая величина инвестиционного дохода и сумм возврата резервов составит 5 тыс. рублей, то компания должна заработать 20 тыс. рублей «расходов на ведение дела», что при их в структуре тарифной ставки равной 30% соответствует 66 тыс. рублей взносов.

Затраты на содержание компании отражаются в ее бюджете. На очередной год. Если при расходах на ведение дела в размере 30% от полученной премии бюджет компании будет составлен исходя из того, что все ее затраты составят 25% от полученных взносов, то при прочих равных условиях сумма премирования всей компании может составлять до 5% от общей премии.

Таким образом, источником экономического стимулирования может быть либо часть расходов на ведение дела либо прибыль ресторана «Сбарро». Определив источник и объем премий, подлежащих выплате, необходимо четко разработать систему показателей, за выполнение которых будет поощряться персонал.

В разработке специальных критериев, по которым определяется эффективность работы обслуживающих подразделений, важная роль принадлежит эконометрическим методам. Рассмотрим применение этого метода на примере «Сбарро».

Путем хронометрирования устанавливается средняя продолжительность времени на подготовку соответствующей продукции[50]. Допустим, что среднее время подготовки одного вида услуги составит 5 минут. Следовательно, в течение одного рабочего дня один повар может подготовить более 71 вида продукции. Такие же нормативы и показатели могут быть разработаны и для других обслуживающих подразделений. Сделать это не просто, но возможно и нужно.

Таким образом, разрабатывается система показателей и нормативов, за выполнение которых премируются подразделения и конкретные сотрудники, объединенные в один бизнес-процесс. Сумма премии, определенная в соответствии с указанными выше требованиями будет распределена между структурами и сотрудниками, участвующими в бизнес-процессе. Очень важно отметить, что система премирования должна носить прогрессивный характер. Это означает, что за выполнение бизнес-плана может быть один размер вознаграждения, а за перевыполнение другой. Например, за выполнение бизнес-плана персонал будет поощряться в размере 1% от собранной премии, за перевыполнение на 50% в размере 1,5% от объема услуг и т.д.

Логично предположить, что стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции). Поскольку план услуг формируется исходя из определенных расходов, его невыполнение влечет уменьшение бюджета компании. Следовательно, в этих условиях доходы персонала должны быть сокращены. Поэтому необходимо четко определить показатели, невыполнение которых влечет за собой депремирование, то есть уменьшение доходов сотрудников. Кроме того, целесообразно определить критерии, на основании которых могут быть введены штрафные санкции для определенных категорий персонала.

Определив источники и размеры премирования, а также систему показателей, за выполнение которых вознаграждается персонал, необходимо формально определить нормы и процедуры премирования, т.е. разработать и утвердить положение о порядке премирования сотрудников. В указанном документе должны быть четко прописаны:

1)            цели премирования;

2)            показатели, за выполнение которых поощряется персонал;

3)            размеры премирования;

4)            порядок использования премиального фонда по уровням управления (права менеджеров по премированию подчиненных сотрудников);

5)            система депремирования и штрафных санкций[51].

Социальный пакет позволяет дополнительно компенсировать затраты труда персонала и создать дополнительные материальные стимулы для работы в ресторане. Социальный пакет компании может включать: различные виды страхования (медицинское, от несчастного случая, пенсионное) для сотрудников и членов их семей как за счет компании, так и по льготным тарифам; дополнительные выплаты к отпуску, на санаторно-курортное лечение и т.д.

Будет разумно, если размер взносов, уплачиваемых компанией за своих сотрудников по различным видам добровольного страхования, будет прямо пропорционален их стажу работы. К льготам можно отнести материальную помощь, ссуды, выданные работникам ресторана. Порядок их выдачи должен быть четко прописан в соответствующих корпоративных документах, в которых определяются размеры ссуд, условия, на которых они выдаются, порядок погашения и т.д.

Бонусы и участие в прибыли предполагают выплату определенных денежных сумм в зависимости от конкретных результатов работы по итогам, как правило, года[52]. Это новый стимул для сотрудников российских компаний. Участие в прибыли имеет не только материальный смысл, но и важное идеологическое значение, способствуя пониманию персоналом того факта, что все работают в одной команде на конечный результат, от которого зависит благополучие каждого. Воспитание командного духа у персонала имеет существенное значение для деятельности ресторана, так как в основе ее успеха лежит слаженная работа именно процессных команд.

Предлагаем в «Сбарро» использовать способы поощрения специалистов, которые одинаково выгодны как для работодателей, так и для сотрудников. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе - корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно - повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс своих собственных финансовых проблем, эффективно проводя затраты на социальное обеспечение.

Суть таких программ сводится к следующему. Работодатель определяет сотрудников ресторана, которых планирует застраховать. Для каждого из них определяется страховая сумма по риску «Смерть по любой причине» и страховая сумма по риску «Дожитие до срока», которая будет выплачена работнику по истечении определенного срока. После этого на «депозит» для каждого сотрудника ежегодно перечисляется определенная сумма, дополнительно к его заработной плате[53].

Как правило, договор заключается на период, на который собственник компании заинтересован удержать специалиста. В то же время работник уверен, что, отработав в «Сбарро» оговоренное контрактом количество лет, он получит дополнительно довольно значительный капитал. Чем дольше сотрудник работает, чем опытнее и ценнее для компании он становится, тем больше его накопительный счет и тем сильнее он «привязан» к ресторану. Если же он все же решит податься к конкурентам, работодатель может оговаривать в этом случае различные выходы из ситуации: он может принять решение о выплате застрахованному сотруднику какой-либо части накопленной суммы, либо передать право страхователя другому юридическому лицу, т.е. компании, в которую уходит сотрудник, либо оставить накопленную сумму на своем предприятии.

Например, если условием получения суммы (накопленного капитала) для сотрудника было его обязательство проработать в «Сбарро» оговоренный срок, и это условие сотрудником было нарушено, то распорядиться накопленной суммой работодатель может по своему усмотрению. Работодатель может вернуть ее на свой расчетный счет и потратить по своему усмотрению, например на подбор и обучение новых кадров, может перераспределить ее между другими застрахованными или переоформить на имя нового сотрудника.

Кроме того, условия договора могут включать выплату значительных компенсаций при наступлении несчастного случая, инвалидности, причем эта компенсация может реально возместить расходы на лечение, реабилитацию, приобретение человеком новой специальности. Программы могут также предусматривать страхование риска критических заболеваний, таких как рак, инфаркт, инсульт и многие другие. Такая компоновка программы позволит сотруднику не остаться наедине со своей бедой в случае наступления кризисной ситуации.